Del caos al orden

Creo que el nombre del juego es atreverse, pero claro, hay que atreverse desde el punto de vista o desde el ángulo de que se tiene un modelo en donde se sabe que hay una necesidad. Yo en su momento detecté que había una necesidad porque justamente vi muy débil la función financiera de muchas empresas, los hallazgos y las y la metodología para ellos y sobre todo los resultados que se encontraron hicieron que las compañías crecieran. A la que peor le fue creció un 20%, la que mejor le fue en ese rango 140%. El común denominador de todo empresario, dueño de negocios es como esa ceguera de taller. El empresario tiene que responder 100 correos diarios porque ya le escribió algo, el de ventas, el de operaciones, el de marketing, realmente le queda poco espacio, poca energía que le haga reflexionar sobre cómo crecer su negocio de una forma más estratégica o cómo hacer algo diferente a lo que ha estado venido viniendo haciendo, ¿no? No, yo yo te diría de toda la lista que se te ocurra hacer, ¿qué es lo que más te impacta en los resultados de tu compañía? Tiene que meterle presión sin ninguna sin ninguna duda a su parte contable. Quizás es el mismo contador que tuviste, que tienes hace 10 años o hace cinco, pero tus operaciones se han multiplicado. A ver, contrátale un auxiliar, por ejemplo, que que le ayude y que puedan emitir estados financieros ya de de una forma tanto tanto más oportuna como pues más veraz para que el dueño de negocios tenga tenga esa claridad y tenga esa radiografía en tiempo real de lo que está pasando en su compañía. En este episodio tenemos un gran invitado. Él es fundador de Global Entertainment Firm y CFO 360. Ha escalado firmas líderes y salvado empresas de la quiebra con estrategias financieras. En su vida profesional decidió dejar de esperar condiciones perfectas y apostó por sus capacidades, estructuras y contactos. En este episodio entenderás que los problemas que hoy te quitan el sueño mañana ni los vas a recordar. cómo escalar una firma sin que dependa de ti y cómo ser un CEO sin miedo y sobre todo cómo mantener una visión estratégica incluso en la adversidad. Le damos la bienvenida a Carlos Quesada. Bienvenido a Reconfigurados. ¿De qué resultados te sientes más orgulloso? Eh, fundé, dado dada mi experiencia como director de finanzas, como CFO, pues fuimos más de 20 años CFO. Entonces, derivado como de esa inquietud, detecté que había una necesidad de que las empresas tuvieran un estratega financiero que les ayudara con lo fino, con lo fino de la planeación financiera, con lo fino de las finanzas, con la parte de las finanzas que les genera resultados, sino únicamente la parte del compliance. Muchas veces el dueño de negocios piensa que la función financiera de su empresa la desempeña su contador interno o externo, que pues realmente les le ayuda para hacer los estados financieros, le ayuda para eh pagar los impuestos y pues en teoría tener alejado al SAT de la operación, pero no es alguien que tenga la capacidad de ayudarle al dueño de negocios a proyectar crecimiento, a hacer eh que los números tengan ese sentido. de apoyar el crecimiento al empresario y de eh tener esta parte de desarrollo de negocios que el el CFO les puede otorgar. Entonces, ha sido una práctica muy interesante, muy satisfactoria, realmente retadora en términos intelectuales, porque pues me han tocado eh situaciones bien interesantes de desde empresas que están al punto de la quiebra y las rescatamos, o sea, les damos la vuelta, ¿no? O empresas que están, digamos, con un crecimiento muy magro a través de los años y el dueño de negocios dice, pues, ¿por qué? ¿Por qué no crezco? ¿Qué me pasa? Y entonces detectamos los puntos finos en donde el el dueño de negocios tiene que apretar algunas tuercas, tiene que concentrarse más en la estrategia y los resultados han sido fantásticos, por suerte. Entonces, estoy muy contento con esas con esos dos negocios que he emprendido a lo largo del tiempo. Excelente. Felicidades. Para los las personas que no conocen la terminología, ¿podrías definir que es CFO? CFO son las siglas en inglés que se llaman Chief Financial Officer, director de finanzas y es, digamos, el el primer nivel hasta arriba en la organización, en un organigrama, dependiendo del director general está el director de finanzas, a la par de lo que puede ser el director de ventas, el director de recursos humanos, el director jurídico, director de operaciones. Es la cabeza financiera de una organización. Bien, muy claro. Ahora, eh, ahorita tú estás en ese en este nivel, ¿no? Y es el nivel en el que tienes resultados. tienes una organización eh que está funcionando, como lo hemos platicado contigo Cityilla, a pesar de ti, ¿no? Y estás alineándola hacia la expansión a nivel estratégico y eso es algo eh bastante eh bastante bueno y positivo, obviamente como empresario. Y por el otro lado le ayudas a otras empresas eh a través de tu experiencia y muchas personas cuando te ven piensan que toda la vida ha sido así, ¿no? Toda la vida has tenido toda esta este nivel de experti y todo lo demás. Y hay muchos emprendedores que estoy seguro que nos están viendo ahorita que dicen, "Sí, yo quiero hacer esto. Yo quiero vivir lo mismo que él está viviendo." Pero, ¿cómo empiezas? ¿Cómo iniciaste tú en este juego? Mira, la historia es muy larga y seguramente nos da para varios episodios de podcast contigo, pero voy a hacer la historia larga, corta. A lo largo de mis años de carrera corporativa, eh pues mucha gente me decía, "Oye, pues eres un director de finanzas con determinado nivel de liderazgo, con nivel con determinadas capacidades, tienes eh contento a a tus equipos, los tienes motivados, generando resultados." Entonces, habían sido un cúmulo de características y de datos que por ahí tenía que recogía de opiniones de de la gente, de pares míos, de jefes, de subordinados. Yo decía, "Bueno, ¿qué hago con eso? ¿Qué hago con eh con esas capacidades? Siendo que soy alguien muy inquieto y muy audaz." Yo dije, "Bueno, pues llegará un momento y y no hay que esperar al momento ideal porque ese nunca ocurre, sino hay que atreverse." O sea, cuando se toma la decisión, no necesariamente las las circunstancias tienen que ser perfectas, hay que atreverse, hay que ser audaz. A mí me ha enseñado la vida que la audacia siempre paga y paga bien. Entonces, eh cuando se empieza más bien está mucho en la capacidad de uno de decir eh preparo, disparo y apunto. No es que ya tenga todo definido y tenga un organigrama muy específico y y haga una planeación a los siguientes 5 años de una forma metódica y si no es perfecta, no no la ejecuto. es eh escuchar si al mercado, es escuchar las necesidades de los clientes, el saber que tienes un producto ganador, un producto que hay una necesidad allí afuera, hay un apetito porque tu producto lo satisfaga y es aventarte. ¿Qué te detonó hacer dar ese siguiente paso? Porque muchas personas piensan, bueno, estoy soy colaborador de una organización, tengo este nivel de competencia, tengo este talento, pero no sé si necesito dar el siguiente paso y encontrar mi camino por mi propia cuenta. Entonces, ¿qué te detonó a ti? Claro, en mi en mi caso en particular, eh yo estaba experimentando un apetito en el mercado, digamos que de profesionales de cierto nivel que el propio mercado no lo tenía. Entonces, claro, yo venía de una experiencia importante de haber sido tantos años director de finanzas en una empresa multinacional y ya familiarizada de alguna forma con ese medio, con el medio del cine, porque yo venía de la televisión de paga durante muchos años, escasos 14 años, estuve en una división de lo que era Time Warner como director de finanzas estuve al cargo de la oficina de Colombia, de Panamá, que me tocó abrirlas, me tocó expandir el negocio, digamos. Amos, cuando yo llegué a la compañía era un negocio con cuatro canales y con un solo negocio y éramos 11 colaboradores para cuando yo salgo después de esos 14 años era una empresa de 93 empleados e con cuatro negocios y 16 canales. Entonces me tocó acompañar de una forma importante todo el crecimiento de la compañía y y para muy bien. Entonces, pues claro, el acompañar este crecimiento, el resolver desafíos todos los días, pues también incrementaron mis mis propias capacidades y mi propia visión de del negocio, del entorno, eh, y de cómo de cómo operaba el negocio, el entretenimiento, mucho de los intangibles, que me di cuenta que muchos profesionales, muchos colegas no tienen esto claro, el tema de los intangibles, mucha gente no le entiende y me percaté de esa necesidad que tenían digamos, los productores de cine que iban a series, que se enfrentaban de que su contador ya no estaba listo para los nuevos retos, para retos de más nivel. Y entonces yo como los fui conociendo a través del del tiempo por determinadas circunstancias, me di cuenta que había esa necesidad, o sea, pude en con el ánimo de responder a tu pregunta, digamos que pude tener la capacidad de leer el mercado, de saber que había una necesidad no satisfecha o al no al nivel que el mercado ya demandaba. Y entonces fue que pudimos posicionarnos ahí, eh, fue que te digo que crecimos la firma de CR8 a 80 en un eh brevísimo espacio de tiempo y con resultados asombrosos. Eh, de repente teníamos como clientes a casas productoras que le estaban haciendo las series a los principales cadenas de streaming a nivel mundial, ¿no? Y y te digo, mucho fue justo el de el saber detectar las necesidades del mercado, saber que hay una necesidad allá afuera y y saber adaptarse a esas necesidades. Si porque quizá tienes una propuesta de valor determinada que no necesariamente es la que va a prevalecer, sino tienes que adaptarte a lo que el mercado realmente está necesitando. Y es ahí, creo, el el éxito del negocio que al final emprendimos. Excelente. Me encanta. y esa flexibilidad y el tener la lectura del mercado y el poder entender, y creo que uno puede entender cuando tiene las competencias, cuando tiene ya cierto nivel de expertize. Tú puedes leer cosas que tal vez los que no tienen ese nivel todavía no lo pueden leer con tanta facilidad. Y bueno, lo que te conozco, tú eres una persona, tú tienes una mentalidad emprendedora impresionante, ¿no? Y eres capaz de ver muchas oportunidades. Creo que ha de ser un reto, ¿no? ¿Cómo le haces para para manejar todas las oportunidades que ves? Porque creo que es como cuando alguien ve muchas formas de generar dinero por todos lados, dices, "¿En cuál me enfoco? ¿Cómo le haces para mantenerte enfocado en ese en ese contexto?" Me llama la atención esto que me comentas algo de una conversación que tú y yo tuvimos hace hace años y justo te decía como que mi cabeza pensaba en muchas oportunidades de negocio que yo veía y que no podía cachar todas podía cachar únicamente un una fracción de esas. Y justamente lo que tú me decías en aquel entonces fue, el empresario no se muere de de hambre, se se muere de indigestión por todas aquellas oportunidades que que quiere cachar y que a veces se engoloina con con ellas, ¿no? Sí, mira, fue mucho el el poder concentrarnos, el enfocarnos en aquellas actividades que el mercado demandaba como eh como mayor prioridad. Dejamos a un lado y no fue fácil, o sea, porque el aprendizaje no creas que que llegó de forma inmediata. Muchas veces fue porque me equivoqué, por eso eh decidí no continuar con alguna práctica o con algún negocio o con o con algo, ¿no? Y a veces son circunstancias que operan fuera de tu alcance, fuera de tu control y tienes que aceptarlo. Sí, tienes tienes que tener la capacidad de decir, "Me enfoco en algo de lo que sé que el mercado lo sigue demandando." Y y esta otra idea, si bien no es mala, pero no es el momento, ¿no? Y y yo creo que al final la experiencia, los años, el resolver desafíos durante tantos años, pues te te terminan dando estos mensajes, ¿no?, que tienes que tienes que captar. Te digo, no creas que todo fue perfecto a lo largo de mi trayectoria. También hubo cosas que me equivoqué, hubo cosas que eh que no funcionaron. Aunque antes de que pasa es puesto antes de que pase eso, déjenme reforzar lo siguiente. El foco es clave porque el que lo puedas hacer no quiere decir que lo debas de hacer. Pongan mucha atención a eso y eso ha sido clave en esto. Ahora estás hablando del tema de los de los retos que estuviste viviendo. ¿Nos puedes compartir algunos de esos retos como para profundizar y continuar con esta conversación? ¿Qué viviste? Porque creo que un eh un empresario no crece en línea recta, no siempre es como es como un electrocardiograma y los principales retos que uno vive son los que te forman como para seguir avanzando a un siguiente nivel. En tu caso, ¿cuáles fueron esos retos? Uy, fueron fueron bastantes. Digo, teníamos el happy problem de un crecimiento desmedido a pesar de la pandemia inclusive, porque en en pandemia yo creo que todo el mundo eh nos fue de una forma muy retadora. Algunos algunos salimos, otros no. Eh, fue fue una una situación bastante bastante compleja, ¿no? Y fíjate que inclusive ni siquiera te diré que los principales retos los vivimos en la en la pandemia. supimos acomodar, el propio modelo de negocios nos dio para eso porque teníamos una diversificación bien interesante porque mientras eh había eh áreas del propio negocio que sí estaban muertas, estaban paradas porque no había actividad, mucha gente me decía, "Oye, es que estás en un en una situación muy privilegiada porque ahorita que todo el mundo estamos encerrados en nuestras casas, la gente está viendo Netflix, está viendo Amazon, entonces pues tienes mucho trabajo." Yo les decía, el punto de vista es interesante, pero no es exacto. Porque si bien lo que dices es real de que la gente está viendo en sus casas las plataformas, pero ¿qué crees? No están filmando, no hay permisos de filmación por el propio COVID para evitar contagios, no se puede firmar. Estamos todos parados, estamos todos en nuestras casas, ¿no? Entonces, a ver cómo le haces y mira que no despedimos a ninguna persona. Es decir, eh sí tuvimos que hablar con la gente, eh les dijimos, "Mira, vamos a tener que apretarnos el cinturón porque no queremos despedir a nadie. Vamos a hacer un plan en donde pues vamos a ver cómo evoluciona esto de la pandemia y vamos a experimentar algunas quincenas pagándonos al 50%. empezando por mí. Y sí, digo, la gente lo comprendió perfecto porque la gente tenía inclusive la sensibilidad de que pues el el hermano, el primo eh de las empresas que que estaban quebrando estaban diciendo, "No, es que ya no ya no está." Claro, ya lo despidieron, despidieron a mi hermano, despidieron a mi tío, despidieron a mi papá. Entonces, yo que tengo trabajo, bueno, me quedo aquí. que también nos ayudó mucho el que en ese momento pues había como esas facilidades de los propios bancos para los créditos, los hipotecarios, automotrices, etcétera, de que te de que te concedían más largo plazo, de que te perdonaban durante los meses de pandemia, lo cual funcionó perfecto. O inclusive estaba muy de moda el que podías negociar con el dueño del inmueble que rentaba, si es que rentabas, pues de que también pues te hacía pues una rebajita, ¿no? El hecho de que la gente estuviera en sus casas no gastaba en transporte, no gastaba en alimentación. Entonces, el que estuviéramos al 50% al final no fue extremadamente doloroso. Te diría que estar al 50% nos tardó cosa de 2 meses, ni siquiera fue tanto. Y después lo subimos a 75% y con 75% duramos otros dos meses para de contar. Después al quinto mes estamos otra vez al 100%. Entonces, y fue mucho gracias a la a la diversificación que teníamos en nuestro modelo de negocios, que digamos unas áreas hicieron fuerte a las que estaban débiles, a las que no generaban, a la que tenían a la gente detenida. Entonces, eso por suerte nos hizo Es por diseño. Sí, es por diseño. Sí, sí, exacto. Sí. O sea, fue fue ese diseño que permitió esta diversificación, que nos hizo fuertes y que salimos bien liberados de la pandemia. Te digo, no despedimos ni a la señora de limpieza, imagínate, ¿no? Que estaba en su casa, ¿no? Y y bueno, pues al momento, por ejemplo, señora Limpia es alguien que tenemos muy agradecida con nosotros y nos genera una muy buena muy buena energía, ¿no? Eh, ¿cómo fue el compromiso de tu equipo después de vivir ese proceso? porque nosotros vivimos algo igual eh parecido y me acuerdo que muchos de nuestros colaboradores eh como nosotros buscamos también retener a a todo el equipo, muchos de nuestros colaboradores se volvieron la fuente de ingresos principal de su familia porque dentro de su familia muchos se habían perdido su trabajo y hubo una gratitud enorme, hubo un compromiso mucho más grande. ¿Cómo lo viviste tú? Correcto. Sí, digo, hubo distintas circunstancias, pero en la mayoría de los casos pues hubo esa lealtad, esa esa lealtad la firma, porque también buscamos alimentarla. Es decir, claro, había gente que estaba en su casa y aparentemente no estaba haciendo nada. En ese momento lo que decidimos fue, yo tenía mucho apetito por hacer manuales operativos ante una de eh incipiente práctica que era pues esta parte del de hacer la contraloría de las series, pues no había manuales en ninguna parte, no no las tenía ni la competencia ni el despacho que me digas. Yo tenía mucho apetito de tener eh esos manuales y no lo habíamos conseguido porque si contratábamos alguien que se involucrara con la operación, con el conocimiento de de cómo eran las operaciones, pues al final le teníamos que decir, "Oye, suspende lo de la elaboración de los manuales porque ya te tenemos asignado un cliente y ya tienes que encabezar un equipo y tienes que ir a hacer la Contraloría y entonces ya se quedaba abandonado el proyecto de los manos. operativos porque ya no le ya no le generaba espacio a esa persona, ya no tenía espacio para hacerlos y así nos tocó una y otra y otra vez. Entonces estaba yo de alguna forma antes de la pandemia desesperado de que no tenemos los manos operativos para cuando sucede la pandemia, eh ahora sí digo, bueno, pues todo el mundo tiene el espacio y hagamos un eh un equipo en donde cada quien de su de un pedacito contribuya con los manuales operativos. Y entonces hubo un ese liderazgo a través digamos de las cabezas de la organización para organizar el trabajo y cada quien aportó un pedacito, digamos, de ese de esos manuales. Al final nos alcanzó bien el tiempo y el el la calidad con la que se hicieron los manuales. Realmente superó mis expectativas. Sí. Y además una cosa que nos puede dar risa, eh, al final conseguimos los manuales operativos a mitad de precio porque a la gente pues le estamos pagando la mitad, ¿no? Y entonces y vamos y fue un efecto multiplicador porque la gente tenía en qué ocuparse. La gente estaba estaba ocupada. No, no, claro, porque acuérdate que estábamos en y sobre todo muy al principio de la pandemia, donde no había vacunas, la gente vivía con una sosobra terrible. Porque mucha gente tenía un familiar que ya se le murió de COVID, no sabíamos a dónde íbamos. Entonces, el tener tu mente ocupada, o sea, en porque claro, eran, por ejemplo, esta estas personas eh los colabores, los colaboradores que estaban haciendo contabilidad de producción, que son los que administran las la contraloría, los presupuestos de las series, estaban en su casa. Ahora, al estar haciendo manuales operativos interactuar con otras otras personas, eh hacer esa ese entrenamiento cruzado de entre que los de mayor capacidad y los de mayor experiencia estaban entrenando a los a los que venían de más nuevo ingreso. Entonces, y y además hacer los manuales, pues eso generó que la gente estuviera ocupada, o sea, que estuviera y porque hacíamos dinámicas, hacíamos flujo de reuniones de cómo vamos y vamos a perfeccionar determinado procedimiento, etcétera. Entonces, teníamos a la gente de alguna forma contenta, ocupada y no únicamente concentrada en lo que venía pasando la pandemia. Y me encanta eso que dices porque es es una decisión estratégica eso, el saber, okay, esto va a ser momentáneo, va, no sabemos cuándo va a terminar, pero voy a aprovechar este momento donde no puedo hacer otra cosa para construir mis ventajas competitivas, porque el mercado no lo tiene, yo tampoco lo tenía, pero ahora lo voy a construir para que cuando esto se recupere, yo ya esté todavía en un nivel muchísimo mejor que el resto del mercado, por supuesto. Y entonces los colaboradores que estuvieron participando en todo esto sintieron esa ese conocimiento más potente, o sea, con más capacidades. Entonces, ya para cuando se normalizó eh la industria, cuando se normalizó la actividad, pues ya vinieron con competencias más desarrolladas, más potentes, más sólidas y estuvieron, digamos, más a gusto desempeñando sus funciones, porque cuando conoces más sobre lo que te toca desempeñar, pues lo haces de forma más eficiente y y digamos que te quedan menos dudas. ¿Qué tanto contribuyó este desarrollo de los manuales? Porque para mí toda esta conversación es apasionante. ¿Qué tanto contribuyó este desarrollo de los ese desarrollo de los manuales para que pudieras hacer la transición de operar el negocio a dirigir el negocio, no? Porque normalmente uno empieza, empezaste con ocho personas y después fue creciendo, creciendo, creciendo y tú estás metido en la operación y en la operación, la operación. Pero hay un momento en el cual eh la operación empezó a funcionar y a operar de una manera eh distinta, con un mayor nivel, con un mayor ritmo, donde tú dejabas que fluyera la operación y estabas más en el punto estratégico y de visión. ¿Qué tanto contribuyeron esos manuales y este proceso de la pandemia? muchísimo, muchísimo fue Toral, dado que la gente y digamos la gente de nuevo ingreso eh ya no se tenía que someter como al ensayo y error o tener una curva de aprendizaje gigantesca. Se les proporcionaban los manuales y se los leían en una semana, se los estudiaban en una semana y ya llegaban con bastante mejor conocimiento, ya sabían más o menos a qué iban. digo, evidentemente había que acompañarlo con la práctica, pero había mucha certeza y y nos generó mucha estandarización en la forma de hacer el trabajo, nos generó incluso la la escalabilidad adecuada porque sí, lo que nos gusta mucho a nosotros es empoderar a toda nuestra gente, ¿sí? para que para que la gente vaya creciendo. Digamos, no somos una empresa egoísta en conocimientos o o capacidades. Tenemos desarrollada una matriz de competencias que nos ha servido de una forma muy potente, que es en donde al final definimos el plan de carrera de las de las personas. Y este plan de carrera tiene que ver justamente con la madurez que van teniendo en determinadas eh eh competencias eh que hace que nuestra gente vaya creciendo más. Te voy a poner un ejemplo y ahorita, si bien me estoy desviando un poco, pero te voy a poner un ejemplo. cuando llegan de nuevo ingreso, digamos, nuestros chicos de impuestos, digamos, como para poner algo con un ejemplo más sencillo de entender. Una de las una de las áreas que tenemos, que es muy importante para nosotros es la parte de la recuperación de los IVAs, porque son plataformas extranjeras, o sea, no me voy a meter ahorita en lo técnico, pero pero créeme que es una actividad que que sí hacemos y que el mercado no nos demanda y somos muy buenos para eso. Además, cuando llegan, digamos, los chicos de nuevo ingreso de impuestos, digo, si bien les pedimos que hayan tengan la carrera terminada de contador público, idealmente que tengan algo de experiencia, pero claro, pues llegan con nosotros pues sin mucha experiencia y y gracias a los mandalos operativos y gracias a lo que los propios supervisores empiezan empiezan a a jalar a los a los chicos, los los empoderamos desde el momento uno, eh, pasan de tener una experiencia previa de que estaban en otro despacho eh sin escala o con otras prioridades, en donde quizá el dueño del despacho, o sea, don contador público, quién sabe que tenía un despachito de máximo 10 personas sin escala, decía, "No, no, tú únicamente haces las conciliaciones bancarias, tú únicamente haces eh eh los pagos provisionales, tú únicamente amente calculas no sé qué y tenían, digamos, más tenían como más minions este y y no colaboradores importantes, o sea, les faltaban hasta el respeto inclusive para cuando llegan con nosotros es una capacitación integral de acuerdo a su propia experiencia y los chicos de más nivel empiezan a entrenar a los de menor nivel, de menos experiencia para y los hacen acompañar, digamos, a las juntas con los clientes. Es un proceso de onboarding y de Claro, claro, claro. Es, mira, mira, ven, aprende, aprende cómo se gestiona una junta, ¿sí? Eh, cómo se gestiona la comunicación por correo eh verbal con el cliente. Eh, y ya digamos a los 7 8 meses eh este colaborador ya es capaz de generar una reunión con un cliente, con el con el dueño de una casa productora, ¿sí? y gestionar una reunión, liderarla, contestar los correos, dirigirse a él personalmente. No, no tiene que pasar por mí la comunicación, ¿no? Sino más bien va siendo como esa estructura de estos chicos que son los de nuevo ingreso, que son los juniors, después se escala con el supervisor del de la célula, después hay un supervisor general y un gerente que hay toda esta estas tanto supervisión, entrenamiento y empoderamiento. De hecho, nos encanta que digamos el el nivel gerencial que tenemos ahorita de todas las áreas han surgido pues justamente de las bases, ¿no? De, o sea, han llegado como los auxiliares que venían de otro de otro despacho con capacidades limitadas, digamos, con con conocimiento limitado, quiero decir, y se han se han ido entrenando con nosotros, se han empoderado porque es lo que nos gusta, que tengan interacción con el cliente, ¿no? mucho mucho del éxito que hemos tenido y apostándole a la escala es que yo no necesariamente me entero de todas las comunicaciones que hay con los clientes porque confío en las capacidades que tienen, digamos, los gerentes o los supervisores de que ya saben cómo operar dados los manuales operativos, dados los propios valores de la institución y saben cómo cómo conducirse con con el cliente y no me preocupa y y te diré que nos ha funcionado Muy bien. Si me preguntas cuándo fue la última vez que un cliente me llamó a mí directamente para quejarse de algún de alguna cosa, de alguna situación. Tienes 5 años, creo. Wow. Y fue una confusión que le aclaramos al cliente y el cliente reconocido, "Ah, no, tienes razón. No, no. Este, era una cosa mía. Era una cosa era una cosa de mi estructura interna, no era no era de ustedes." ¿Sabes? Me encanta esto que la forma en la que manejas todo este proceso de crecimiento, porque es muy japonés y lo que hacen en las empresas japonesas es que los que tienen un nivel jerárquico mayor entran a los que están iniciando y luego los que tienen uno mayor van con el siguiente nivel. Entonces va siendo de forma escalonada. ¿Y quién entrena? pues no entrena capacitación, sino entrena la persona que esté en el nivel que tú vas a ocupar en el futuro y te voy a desarrollar para ello. Por lo tanto, esto es sumamente escalable y eso es algo bellísimo y gracias por compartirlo. Hace bien poquito tuvimos mucho que aprender a eso. Hace bien poquito, perdón por interrumpirte, pero me encanta contar esto. Hace bien poquito tuvimos un proceso en donde necesitábamos cubrir una una vacante de digamos una posición senior de impuestos y lo que hacemos es que queremos hacer valer el semillero que tenemos y se nos postularon seis personas de las cuales cinco tuvimos un problemón, un happy problem porque los cinco eran buenísimos. decíamos, hicimos un proceso de assessment y un proceso en donde les dimos a desarrollar determinados casos para que los expusieran en una mesa con, digamos, varios sinodales, digamos, incluido servidor y las exposiciones que vi me sorprendieron porque decía, "Estamos en un problemón porque no sabemos a quién, porque cualquiera de ellos es buenísimo." Al final, claro, tuvimos que recurrir a la a la ciencia y decir, "Bueno, eh, los exámenes técnicos van a ser los que los que decanten por un candidato, por otro." Y realmente las diferencias fueron pequeñísimas, pero eso nos deja con el happy problem de decir, bueno, tenemos gente muy capacitada que ya están listos potencialmente para el siguiente nivel y eso es una, o sea, de las historias que me encanta tener en la organización. Felicidades. Es hermoso eso, ¿no? Cuando la gente eh tiene todo un plan de carrera y puede seguir avanzando, creciendo y de que en la medida en la que crece la empresa, todos ellos tienen una oportunidad que no lo resuelves todo desde afuera, no con con talento desde afuera, sino es el talento que tú mismo has formado. Nosotros nos ha funcionado mucho ese modelo y y felicidades nuevamente por esto. Ahora quiero quiero irme a a una conversación que ya tenía ganas de tener contigo y tiene que ver con lo que haces de CFO on demand. No me fascina el modelo. Desde la primera vez que me lo planteaste dije, lo tienes que hacer porque las personas, bueno, aquí me voy a conectar más con la conversación del dueño de negocio, con la conversación del empresario, pues el dueño de negocio y empresario, ¿no? La diferencia entre los dos, para los que no tienen la claridad, el empresario es el que ya tiene ya sus sistemas eh estructurados en la organización. El dueño de negocio es el que tiene más bien ayuda dentro de la organización, pero el dueño de negocio hace gran parte del trabajo, ¿no? Pero ya cuando eres empresario es diferente, tienes tus sistemas, tu operación eh y un mayor control. Y sin importar los dos, lo que normalmente me doy cuenta, porque ya tengo muchos años conectando con este grupo eh apasionado de personas, es que están enfocados en la venta, eh o a veces está enfocado en la operación, pero rara vez están enfocados en las finanzas. Aún entendiendo que las finanzas es la clave para saber si el negocio va funcionando o no va funcionando. Y tú que estás conectado con el tema de CF on demand y estás involucrado con este tipo de interacción con los dueños de negocio y con los empresarios, estoy seguro que detectas un montón de errores, un montón de retos, un montón de problemas que neces resueltos o un montón de oportunidades, ¿no?, que te podrían potenciar los resultados de forma masiva. Entonces, ¿nos podrías compartir tres retos que son sumamente comunes quiero que los vean, porque el proceso que quiero hacer es que nos compartas los retos y que poco a poco los vayamos resolviendo uno por uno, ¿te parece bien? Claro, claro, claro. Tres retos. Realmente puede haber más, pero vamos a resumirlos en tres. Uno que me he dado cuenta y ha sido, créeme, el común denominador de todo empresario, dueño de negocios, es como esa ceguera de taller que que tienen, porque claro, me doy cuenta que y también me llega a pasar, yo creo que a todos nos a todo el mundo nos pasa, el empresario tiene que responder 100 correos diarios. está con su WhatsApp porque ya eh le escribió algo, el de ventas, el de operaciones, el de marketing, eh un problema en el banco y son los que tienen que resolver y o ya lo citaron en la Junta de Conciliación y Arbitraje porque entonces un colaborador los demandó, entonces tiene que apersonarse o tiene que ir a la cita del SAT, entonces realmente le queda poco espacio, poca energía para pensar en en algo estratégico. afuera la caja. Eh, me da un poco de de risa porque a mí el empresario cuando le digo todo esto me dice, "¿Sabes que me la paso en la pecera todo el tiempo adentro de la pecera?" O sea, como como queriéndose justificar, no no no te justifiques, eso nos pasa a todos, pero para eso estoy yo, ¿no? Y seguro muchos se identificaron ahorita, así que si se identificaron ya saben qué hacer. Estoy creciendo y estoy creciendo. Y claro, eh el empresario carece como de esa de esa energía, de ese de ese espacio que le haga reflexionar sobre cómo crecer su negocio de una forma más estratégica o cómo hacer algo diferente a lo que ha estado venido viniendo haciendo, ¿no? Eh, y es y es ahí en donde a mí me gusta mucho contribuir. Entonces, bueno, uno, segera de taller, uno, segera de taller. Dos, la poca atención que le ponen, digamos, a los estados financieros, a la información financiera y y muchas veces es porque el empresario ni siquiera sabe cómo pedírsela al contador, porque muchas veces el contador, digo, perdón, pero con todo respeto, eh a veces no son como tan capaces o no les da tiempo, no les da la oportunidad de presentar estados financieros al dueño de negocios porque pues ya lo absorbieron las actividades del día a día que el cierre eh mensual, el conseguir facturas, el cancelar facturas, el preparar el pago provisional, el pagar el pago provisional, el gestionar el IMS y y quizás hasta eh ya no tiene el espacio de presentarle estados financieros decentes al dueño de negocios porque no tiene tiempo, ¿no? A mí me ha tocado o o no es oportunidad, ¿no? A mí me ha tocado ver empresas que que su cierre, digamos, de del mes de marzo terminan publicando estados financieros hasta mayo. Sí, sí, la verdad. O sea, 40 días después. Ya ve para qué me sirve. O sea, el empresario tiene que tener la información financiera al día y y saber qué pedirle al contador. Eso es muy importante. Es decir, que que tenga claro sus su estado de resultados, pero todavía no los resolvamos todavía. Entonces, dos, le hacen falta sus estados financieros. Entonces, se queda de taller, le hacen falta su información y sus estados financieros oportunos. El tercero, ¿cuál sería? Te diré en términos generales, el orden. El orden. Okay. Le hace falta orden. Orden. Porque está malvariando muchas pelotitas. Por supuesto. Por supuesto. O el orden también traducido en que no tiene un organigrama claro. Okay. No tiene un organigrama funcional claro, eh, con metas, con objetivos. claros, medibles. A mí me ha tocado ver empresas que no tiene, por ejemplo, una cuota para sus vendedores, no tienen una meta, no hacen un presupuesto, o sea, derivan muchas cosas, digamos, si lo concentramos en una sola palabra, pediré orden. Okay. Me encantan. Creo que muchas personas se identifican con eso. Muchos dicen, "Estoy viviendo esa misma situación." Ahora, ¿cómo lo resolvemos? ¿Cómo resolvemos? Y cuando tú tienes, vas con un empresario, vas con un cliente y de repente detectas la segred, ¿cuál es el proceso que utilizas? ¿Cómo resuelves esa situación con él? Pues mira, te diría que eh mucho es como un una metodología que implica el analizar los estados financieros, analizar la tendencia de ventas. Yo generalmente solicito al empresario que me proporcione las ventas por cliente de los últimos 3 años y ahí me doy cuenta, pues básicamente de de cómo están estructuradas sus sus ventas por cliente. Y ahí me me doy cuenta muchas veces y me pasa todo el tiempo en donde le digo al empresario, "Oye, es que 78 clientes te aportan el 1% de tus ventas. Entonces, el que tengas ese volumen de clientes con esa ese poco protagonismo en las ventas implica un una energía de tus vendedores que en vez en vez de concentrarse en necesidades de los clientes más importantes, se están distrayendo, pues como este chiquitaje de clientes que perdón, pero no están aportando y seguramente a muchos hasta le pierdes porque tiene que ver con el tema de de operaciones dependiendo lo que a lo que se dediquen. Si hacen, no sé, algún producto que tenga que ver con cadena de frío, pues es pues toda esa logística de la cadena de frío, el espacio en los congeladores, por ejemplo, eh surtir recetas dependiendo el tipo de producto que sea, ¿no? si es un producto alimenticio más más glucosa, menos glucosa, más de otros ingredientes y y van siendo esas esas capacidades y esos espacios del de cobranzas, del de ventas, del de almacenes, pues que se van gastando en esos clientes chiquitos y muchas veces la otra del otro lado de la moneda, generalmente me me siempre sale esto de decirle, "Oye, ¿por qué perdiste estos estos tres clientes que tenés hace 3 años y muchas veces se debe al a la falta de foco, a la falta de foco en las necesidades de ese cliente que pueden ser cambiantes y que te tienes que adaptar o o en la propia calidad en el servicio a clientes. Y la primer palanca que buscas es ventas. ventas y el efecto dominó con todo lo relacionado con ello, por supuesto. Y siempre buscas el 8020 al inicio. Sí, como para ver dónde enfocar el el esfuerzo. Sí, porque muchas veces el el dueño de negocios ni siquiera tiene claridad en cuanto a su top 10 de ventas de los últimos 3 años y o de este, porque de ahí pudieran generarse comparativos en donde el propio dueño de negocios tendría que concentrarse. Me han tocado situaciones en donde justo le digo alo de negocios, oye, perdiste el 60% de tus de tus clientes de hace 3 años. Entonces, si tú estás ahorita concentrado en la operación, en actividades que no te generan, ¿por qué no tú directamente ve y tócale la puerta a esos clientes que perdiste? y los y créeme que han habido excelentes resultados con eso. Tengo en la mente ahorita un cliente justo de que tengo en la eh este ejemplo tan vivo que recuperó tres clientes de ese top 10 que había perdido hace 3 años y solo por la insistencia, por por la audacia de de atreverse y decir, "Bueno, no recuperó todos, pero recuperó tres." O sea, muchas veces es decirle, "Oye, el no ya lo tienes. Audas, atrévete y pues tócales la puerta. En una de esas eso te siguen comprando y eso hace toda la diferencia. Eso hace toda la diferencia. Ahora, ¿cómo hacemos? Entonces, ya me quedó claro cómo resolvemos ese primer reto. El segundo reto vimos que es el reto de eh de que no tienes la información financiera de manera oportuna ni completa. ¿Cómo cómo hace un dueño de negocio que está viviendo ese reto para comenzar a tener su información financiera oportuna? tiene que meterle presión sin ninguna sin ninguna duda a su parte contable. Tiene que apoyarse en la tecnología, ¿okay? tiene que porque mira, ya ahorita ya hay herramientas tecnológicas que te permiten eh eh sistematizar de una muy buena manera esto. O sea, ya hay tantos programas ahorita en el mercado que si tu contador no lo sabe, los tiene que aprender, o sea, sí tiene que haber esta presión hacia el contador, eh, tiene que me pueden decir, "Es que únicamente tengo un contador y es el que hace todo." Y sí, nada más que quizás tus necesidades ya lo rebasaron, quizá es el mismo contador que tuviste, que tienes hace 10 años o hace cinco, pero tus operaciones se han multiplicado y entonces a lo mejor también pobre tipo le hace falta un apoyo. O sea, digo, no hay que ser tacaño en esta parte tan importante, o sea, porque a veces lo barato sale caro, o sea, a ver, contrátale un auxiliar, por ejemplo, que que le ayude con, digamos, la talacha y que puedan emitir estados financieros ya de de una forma tanto tanto más oportuna como pues más veraz para que el dueño de negocios tenga tenga esa claridad y tenga esa radiografía en tiempo real. Me encanta. Y eso tenemos que tenerlo todos porque si no no puedes ver si vas ganando o vas perdiendo. Por supuesto. Y para todos los que nos ven que son están en esa misma situación, definitivamente tienes que invertirle al área de finanzas porque es el área la que nuevamente uno no contempla en inversión en en invertir. Nuevamente la parte administrativa y la parte financiera las echan hasta el final, ¿no? Como inversión dentro del equipo de trabajo. Pero ahí es donde hay que invertirle bien, porque tener claridad de tus números en tecnología va a ayudar mucho y también va a ayudar mucho el equipo de soporte. Nosotros cada vez que escalamos algún modelo de negocio, siempre hay que buscar soporte y siempre hay que buscar la manera en la que no se vulnere la información que nos entregan. Eh, entonces estoy completamente en línea contigo y me encanta. Ahora, ¿cómo ponemos orden? ¿Cómo ponemos orden cuando estás desordenado y tienes muchas pelotitas y estás, hay algún cambio de mentalidad que que utilizas con ellos? ¿Cómo los guías en este proceso para poner un poco más de orden? Porque cuando tienes tantas cosas, pues eh tiene que haber un eh o sea, siento que es todo un proceso de transición importante. Claro. Muchas veces me dice el empresario, "Es que todo urge, todo es importante." Bueno, yo te diría yo te diría que de la de toda la lista que se te ocurra hacer y que hagamos juntos, lo que sea, eh, ¿qué qué es lo que más te impacta en los resultados de tu compañía? Y porque me dirás, "Oye, tengo un problema con el almacén porque el almacenista llega tarde, tal. Okay, ¿qué tanto te impactan tus ventas?" No, no tanto. Ah, bueno, ese lo dejamos a un ladito, ¿no? O sea, más bien sería sería priorizarlo con base, pues digamos en lo que en lo que más te impacte financieramente a tu negocio. Eh, sé que es más fácil decirlo que hacerlo, pero hay que tener como esta mente estructurada de decir, bueno, ¿en qué me tengo que enfocar en esta siguiente hora, no? y muchas veces tiene que ver con la con la propia organización personal del propio dueño de negocios, pero también el tener como esta disciplina con los reportes directos. Funciona muchísimo el que digo dentro de una transformación haya la implementación de flujo de reuniones con los con los reportes directos. Créeme que eso aporta muchísimo al orden de una organización porque este flujo de reuniones va a permitir el el generar esta noción de de orden, de seguimiento, de accountability hacia los miembros del equipo y eso va a hacer que el propio equipo pues tenga eh esta misión, este accountability de de cumplir, de tener esta rendición de cuentas, de decir, "Oye, lo que dijimos la reunión pasada la tienes que cumplir para esta y no hay no hay pretextos o dime que se te atoró. Pero entonces si si te si se te atoró en el Inter, vamos resolviéndonos, vamos resolviendo los los puntos para que para cuando llegue la siguiente oportunidad de reunirnos ya vengas con el resultado ya o ya vengas con lo que dijimos que ibas a hacer, con lo que ibas a ejecutar para para la siguiente reunión, ¿no? y es y muchas veces se se confunde la juntitis que muchas veces y lo entiendo, créeme, créeme que he vivido procesos en donde a las organizaciones les encanta tener juntas y no tienen ningún resultado con eso, pero hay que tener inclusive disciplina, hay que tener agenda de cada junta y hay que estandarizarlas, no hay que hacerlas largas, ¿no? Por ejemplo, ese flujo de reuniones, créeme, créeme que funciona el que los primeros 15 minutos del día eh y no más no más que eso, o sea, se determinen las funciones que va a hacer cada quien, que haya otra reunión cada semana ya con con algo más estratégico, más elaborado, que quizás sea una reunión de una hora, no más que eso, también para ver los avances, los progresos de de las personas y así la reunión mensual, trimestral, etcétera, ¿no? en donde pues justamente se apuesta mucho esta noción de de orden de vamos a enfocarnos, vamos a acotar los problemas, ¿qué necesitamos resolver hoy esto, qué necesitamos resolver esta semana? esto y enfocarnos en eso. Sí, me encanta porque eliges tus batallas, pones responsables y les das seguimiento para que sucede, ¿no? Porque luego elegimos batallas, pero no le damos seguimiento o no hay responsables y entonces no termina nos terminamos llenando de más situaciones que resolver. Y esta metodología que nos estás dando me parece que es esencial, así que tome notas. Es una es una arista de las de las cuales hay más. Por ejemplo, yo pongo mucho énfasis en el organigrama funcional. Porque muchas veces hay confusión de roles, llega a ver que dos personas están haciendo lo mismo por ahí no se hablan y estamos desperdiciando talento, estamos desperdiciando energía y son juntas con con uno con otro cuando, oye, mejor tú enfócate a hacer esto otro, ¿no? son son creo que varias varias aristas las que hay que que a las que enfocarse, pero yo si te diría mucho el tema del organigrama y el tema del flujo de reuniones, el en con el objetivo de generar este orden que la organización necesita. Excelente. Supercaras las soluciones y la manera de abordar cada una de ellas. Ahora me gustaría preguntarte lo siguiente. Este podcast se llama reconfigurados porque para pasar de de donde iniciamos a donde nos encontramos tuvo que haber una reconfiguración, una forma distinta, una transformación en la manera en la que pensamos, en la manera en la que decidimos manejar nuestros recursos o en la manera en la que transformamos nuestro negocio. En tu caso, ¿cuál consideras que ha sido tu mayor reconfiguración? Pues mira, el atreverme, el el confiar en las propias capacidades, el confiar en que en que lo puedo hacer, ¿no? Por ahí había una frase, me parece que de Henry Ford, que decía, "Tanto tanto si crees que puedes como si crees que no puedes, estás en lo correcto." Y hay que mentalizarse que lo puedes hacer y que oye, que las circunstancias serán perfectas, te garantizo que no. En mi caso nunca lo fueron. ¿no? Y y a mí me toca todos los días reconfigurar determinadas circunstancias, pero es el número del juego, es es atreverse, es ser audaz, es el el decir, "¿Puedo hacerlo?" Eh, evidentemente apoyados en metodologías, en estudio, en trayectoria, en capacidades, pero confiar en ellas. Y me encanta lo que dices porque es saber que es parte del juego, ¿no? Porque muchas personas piensan que voy a obtener esta meta y en esta meta se acabó el juego. No, no, no es que no nunca termina el juego, ¿no? Solo saber que todo el tiempo te tienes que estar reconfigurando para seguir escalando a un siguiente nivel y eso me encanta. Ahora, algo que me gustaría eh preguntarte es lo siguiente. La gente que llega a nuestro a nuestra comunidad eh una de las razones por las que llega es por la metodología, por cosas prácticas. Creo que hemos hablado de muchas cosas prácticas en este podcast, lo cual van a agradecer infinitamente. Eh, y muchos están pensando en cómo construir lo que tú lograste construir, ¿no? Desde donde iniciaste hasta donde te encuentras ahorita vamos a contemplar si fue o de mat, ¿no? Eh, si volvieras a recorrer ese camino, obviamente con todo lo que ya sabes, ¿qué paso seguirías para llegar a donde te encuentras en este momento? ¿Cuál sería tu metodología? ¿Una metodología sencilla? Pues mira, fue muy particular porque en mi en mi caso yo ya había sido CFO, director de finanzas durante 20 años, un poquito más. Pues para mí, para mí de alguna forma hubo muchos elementos que consideré como muy naturales, pero con el ánimo de de responder a tu pregunta, pues una es pues si y creo que el nombre del juego es eh atreverse, pero claro, hay que atreverse eh desde el punto de vista o desde el ángulo de que se tiene eh un modelo en donde se sabe que hay una necesidad. O sea, yo en su momento detecté que había una necesidad porque justamente vi muy débil la función financiera de muchas empresas, vi lo vi con muchas carencias, ¿no? Y el resultado fue que los los hallazgos y las la metodología para ellos y sobre todo los resultados que se encontraron hicieron que las compañías crecieran pues entre un a la que peor le fue creció un 20% la que mejor le fue en ese rango 140%. No, pero pero sí es, te digo, el atreverse, el el saber que allá afuera hay una necesidad que no está completamente satisfecha y es es ver eh encontrar la arista y ni siquiera es inventarla, sino tiene que ver con eh cuáles son las quejas que que por ahí existen en el mercado y y saber cómo las podemos mitigar, si tenemos la capacidad de hacerlo, si tenemos capacidad de mitigar una queja. Pues pues creo que ahí hay un nicho de oportunidad impresionante para nosotros, eh, no es descubrir el agua tibia, sino cómo mejorar algo que ya se está haciendo y que y que hay quejas o que hay insatisfacción, incluso hasta el líder del mercado, eh, que ha sido la historia, créeme, que de muchas organizaciones que han han capitalizado esas quejas o esas incomodidades eh del del mercado. Me estoy en este momento acordando del tema de Netflix, lo que pasaba con el dueño de Netflix en su momento, que le molestaba muchísimo pagar las multas que te pedía Blockbuster al momento de regresar un una película tarde. Entonces, el hecho de que tenía que trasladarse a donde estaba el centro donde tenía que depositar el DVD o el Blu-ray o el cassette, eh, y lo tenía que depositar antes de cierta hora. Oye, es domingo, ya lo que quiero es descansar. Ah, encima tienes que agarrar, tomar el coche y devolver la película. Entonces, eso generaba una molestia, una incomodidad. Lo que hicieron ellos, si bien apoyar una tecnología incipiente, pues fue justamente mitigar ese dolor, mitigar esa queja. Entonces, como ese ejemplo, hay muchísimos, ¿no? Y y justamente regresando a la práctica de CF de Man, justamente me di cuenta de eso, que sí había una necesidad importante de empresarios que estaban frustrados. eh desde que no desde los que no crecen eh hasta otros que pues están por quebrar, ¿no? Porque pues nos ha tocado también la bella situación en donde tenemos un empresario que está por bajar la cortina, recurre a nosotros y cuenta otra historia. ¿Algún otro elemento? Tenemos el atreverte, el detectar las oportunidades a través de las quejas y lo que está sucediendo en el mercado, el detectar y el poderlo olfatear. ¿Qué otra cosa harías? Yo te diría que eh confiar en tus capacidades de ejecución. Okay. Capacidades de ejecución. Sí. Que es el Claro, porque me puede gustar mucho algún caso y decir, "Se puede mitigar esto." Sí, pero pero con qué lo haces, ¿no? Y y y saberte certero con tus competencias y si no las tienes, pues te apalancas mediante quizá una asociación estratégica con alguien más. Si si por ahí careces de un músculo que sabes que te hace falta para mitigar un problema, pues quizá lo lo traes haciendo una alianza estratégica con con esa persona o ese elemento que sí lo tenga y entonces en ese momento fortalece tu propia propuesta de valor. Es un músculo que ahora ya tienes como parte de de tu estructura y que puedes mitigar ese problema que tiene el mercado o el cliente, ¿no? Okay. Excelente. Muchas gracias. Ahora, para ir cerrando este podcast y antes de preguntarte dónde te pueden contactar en caso que quieran saber más de CF y de conocer todo lo que tú estás haciendo, que en términos de un mensaje central que quisieras compartirnos para cerrar esta participación, ya sea puede ser un resumen o un mensaje que te gustaría darle a todos los que nos están viendo, eh, que les genere un impacto basado en lo que nos acabas de compartir. Claro, hay, mira, hay varios. O sea, hay que hay que pensar afuera de la caja, hay que ser creativos, hay que ser disruptivos. E no pensar que porque las cosas están hechas de una determinada forma tienen que seguir haciéndose así. Eh, otro mensaje que yo te diría es atreverse, ser audaz, eh poder eh eh emprender algo sin la necesidad de decir está perfecto el cómo arranco o el que o el que tengo todas las situaciones perfectamente controladas. Eso nunca va a ocurrir, ¿no? O sea, es es el atreverte y decir eh lo implemento y lo hago ya. Es ejecutarlo. Es que no no se quede en la planeación de, bueno, algún día cuando haya la circunstancia A más la B, no es es ejecutarlo y es justamente el seguimiento a esa ejecución, es tener esa capacidad de ejecución que que pueda ser la diferencia entre que pongas un negocio a que no lo pongas, ¿no? Eh, el confiar en tus capacidades. Sí. y ponerte límites. El cielo es el límite. Excelente. Gracias por compartir. Valioso y poderoso. Ahora, Carlos, ¿dónde te pueden contactar? ¿Dónde te pueden eh seguir tus redes sociales o eh cómo pueden saber más de ti? Claro que sí. Eh, comparto mi WhatsApp, es el 55476857. En Instagram estoy como Carlos Quesada 007. Eh, mi correo es carlos. 360.com.mx y acabo de hablar de abrir un canal de TikTok, estoy como @carlosquesada007. Excelente. Las personas que estén interesadas en conocer más sobre CFO on demand, eh, te mandarían un mensaje y qué harían. cuéntanos un poco el proceso. Sí, digo, estaríamos, yo estaría mucho en interés de conocer su situación, de hacerles un diagnóstico para saber un poquito más sobre la compañía y y vamos, es hacer trajes a la medida. Sí, me me encantaría, créeme, que aportarle a las a las empresas la forma de cómo pueden acelerar sus su crecimiento, sus resultados, tener ese orden, ¿no? Porque digo, si bien podemos decir de determinadas circunstancias que me ha tocado resolver, pero me gusta más hacer trajes a la medida, ¿no? y y me encanta hablar con la gente, conocer de viva voz sus dolores y pues encontrarle ese traje a la medida que para cada empresa será diferente. Excelente. Gracias Carlos, agregaste mucho valor a este podcast. Gracias por acompañarnos en reconfigurados. Al contrario, Alex, muchas gracias y gracias a tu audiencia que espero que le haya agregado algún valor. Muchas gracias.