Cómo hacer para que tu dinero trabaje para ti | Alejandro Saracho

El desconocimiento es el mayor problema financiero. Si era malo manejando las finanzas de la empresa o del mismo modelo de negocio, iba a tener peores resultados, aunque tuviera mucho potencial el negocio. Y de la forma en la que manejas tu dinero, vas a manejar el dinero de la empresa. Y el dinero de la empresa se va a trasladar a los resultados y a todo el efecto dominó que hace, porque el empresario siempre es la punta de lanza del crecimiento. empresario mexicano, desde la experiencia que he tenido, sobre todo a nivel pyme, el empresario sabe vender, pero eh lo que sucede cuando tiene un ingreso lo convierte [música] en estilo de vida, porque dinero que se duerme se lo lleva la inflación o se lo lleva a tu estilo de vida. Cuando lo trasladas realmente a construir activos y tener tu portafolio de inversión, tu empresa te va a permitir fondear tu portafolio, tu riqueza, y eso va a permitir multiplicar las cosas. Y el hecho de que seas empresario, que sea, pues porque tú lo sigues deseando y no porque tengas la necesidad de permanecer siendo empresario. Aclaremos algo, no es magia, no es suerte y no es un milagro. Es la de todos los días de trabajar duro y con inteligencia. Bienvenido a tu podcast, Negocios chingones. Vamos a invertirle la empresa más importante que tenemos todos, la mente. Señores, ¿cómo estamos? Bienvenidos otra vez a su podcast. El día de hoy tenemos un gran un gran empresario, pero también un gran invitado. Dicen que por ahí que hay empresarios que venden millones pero no pueden dormir. Empresas que crecen, pero también, ¿qué crees? Sus deudas. Dueños de negocio que generan dinero, pero a veces ninguno genera patrimonio o algunos muy poco. Y el problema no siempre es cuánto ganas, sino cómo piensas, cómo estructuras y cómo multiplicas el dinero. Hoy vamos a hablar con uno de los expertos más reconocidos en libertad financiera. y crecimiento empresarial en México. Bienvenido, mi estimado Alejandro Saracho. ¿Cómo estás, Armando? Pues estoy muy contento de estar en tu espacio. Gracias por la invitación y pues con mucho gusto de poderle aportar valor a toda tu comunidad. Hombre, al contrario, agradecido de que estés estés en este episodio porque creo que eres una de las personas que puede aportar mucho a sobre todo al sector empresarial, al tema de negocios. Eh, sabemos que esto no es fácil, pero también entendemos que falta quizás a veces mucha educación financiera o a veces no no basta con los esfuerzos, sino que también hay que saberse preparar para poder llegar a donde uno quiere. O sea, es es un camino, yo siempre he dicho, no fácil, pero se hace más difícil cuando no te quieres preparar. Eh, ¿tú cuál crees que hoy sea el mayor problema financiero de los empresarios mexicanos? Yo pienso que el desconocimiento es el mayor problema financiero. Cuando uno inicia un negocio que después se convierte en una empresa, lo inicia desde el producto, ¿no? O servicio que quiere dar. te enamoras del producto y de tu servicio, eh, y lo siguiente que quieres hacer es venderlo. Una vez que lo vendes, sabes que todo empieza a caminar porque entra el flujo de efectivo. Pero he tenido la experiencia con muchos empresarios y me tocó desde corporaciones que eran gestores y directivos y me ha tocado con empresarios, dueños de negocio que se convierten en empresarios, que el no conocer sus estados financieros, el no conocer los números, tal cual entender que el número es lo que reporta el negocio y a través del número uno puede gestionar el negocio o la empresa. Eso es lo que hace la diferencia y me parece que ese desconocimiento hace que muchos tomen decisiones al azar, de acuerdo al instinto, de acuerdo a sus experiencias pasadas, pero no de acuerdo a lo que estamos viviendo tangiblemente el día de hoy. Y para poder primero eh mantener el resultado de una organización y después escalar el resultado de una organización, tienes que tener claros tus números. ¿Correcto? A ver, yo sé que tú eres experto en todo esto, pero esto me gustaría a mí saber de dónde nació, porque Alejandro dijo, "Oye, yo creo que me voy a ir por aquí, creo que esto me apasiona. Le encontraste el camino. No cualquiera entiende o tiene el la lógica y el sentido común para entender el aspecto financiero, pero también el aspecto financiero para uno propio y la otra también para llevarlo a las demás personas. ¿De dónde nace esta pasión, Alejandro? Pues bueno, es toda es un recorrido muy interesante porque antes de de tener una organización, pues yo trabajaba en la industria farmacéutica. Eh, tuve la oportunidad de estar en muchas áreas de la industria farmacéutica hasta que estuve a cargo de desarrollo de nuevos negocios e a nivel Latinoamérica y entonces me dedicaba a desarrollar pues todos los nuevos negocios de de la organización y de otras organizaciones y me daba cuenta que no importaba el potencial del negocio, ¿no? Lo que importaba era que era lo que sucedía cuando se lo trasladaba al gestor. Eh, me daba cuenta que si era malo manejando las finanzas de la empresa o del mismo modelo de negocio iba a tener peores resultados. aunque tuviera mucho potencial el negocio. Llegó un momento en el que dije, "Creo que me estoy, o sea, me dedicado durante un rato a a crecer las empresas y las los negocios de distintas organizaciones. Eh, llegamos a armar un portafolio con un grupo muy muy talentoso de personas que estaban a mi cargo en Latinoamérica de 1.2 billones de dólares." Dije, "Esto es mucho dinero. Creo que se me está dando el tema de la idea y convertirla y materializarla y después trasladarla." dije, "¿Quiero seguir haciendo esto para las empresas grandes o quiero hacerlo en donde más impacto puedo tener." Entonces, decidí trasladar ese talento de cosas que funcionaban hacia las personas, hacia las pymes. Entonces, conecté con dueños de negocio, con pymes y me daba cuenta que pasaba lo mismo, ¿no? Que no seían manejar bien el dinero, pero el principal problema que me daba cuenta es que no sean manejar bien su dinero. Y de la forma en la que manejas tu dinero, vas a manejar el dinero de la empresa y el dinero de la empresa se va a trasladar a los resultados y a todo el efecto dominó que hace, porque el empresario siempre es la punta de lanza del crecimiento. Y todo eso me fue llevando a sí, quiero ayudarle a la gente a que escalen sus empresas, a que las aceleren, a que las crezcan, pero si no resuelvo primero el tema del dinero, no les voy a ayudar mucho. Entonces, me fui encaminando un poco más al tema de las finanzas personales, al tema de las inversiones. Eh, me empecé a concentrar mucho más en ese tema. me volví financieramente libre durante todo este proceso, que es cuando ya no necesita seguir trabajando y y decidí más allá que apoyarlos con asesorías y consultorías y todo ese proceso, sino más bien eh enseñarles, creé una organización de educación y me volví financieramente libre y después empezó la empresa eh porque me parece me gusta y creo que es un uno de los principios de de la del ser empresario, ¿no? Tienes que ser coherente y tienes que compartir un resultado real, no puedes inventarte cosas. Entonces, generé primero el resultado. Después del resultado, empecé a enseñarle a la gente cómo manejar su dinero primero personal. Y a partir de eso, pues ya empezamos a tener la conversación de cómo puedes ordenar tu negocio, cómo puedes ver los resultados de tu negocio a través de ciertos estados financieros y empezó todo ese recorrido, pero empezó de un dolor muy tangible que veían empresas muy grandes. No importaba el potencial, lo que importaba era que era lo que hacías con el dinero cuando llega a tu bolsillo. Fíjate, dijiste algo muy interesante, eh, el cómo tú llegaste a esto, pero también el cómo te volviste eh libre financieramente hablando. Este, y no sé qué es lo que nos falta o me incluyo en esto o no sé qué es lo que qué es lo que falta fuera también, eh, porque no sé, el empresario mexicano, yo lo lo que te preguntaría es, o sea, ¿realmente sabe manejar el dinero o realmente solo aprendemos a operar un negocio de corazón? Yo pienso que el empresario mexicano desde la experiencia que he tenido, sobre todo a nivel pyme, ya un poco más grande, creo que tiene un poco más de preparación desde otro otra perspectiva, pero la mayoría que hay en México son pymes, ¿no? Eh, a nivel pyme, el empresario sabe vender, es muy buen vendedor y habla muy bien, se expresa muy bien, sabe compartir los beneficios de su producto y cerrar tratos. Pero eh lo que sucede cuando tiene un ingreso, que normente tiene un ingreso superior, las personas que están a su alrededor lo convierte en estilo de vida y lo convierte en estilo de vida tanto para la empresa, ¿no? Y entonces ya tienes las oficinas premium, ¿no? El carro bonito, pero nada de eso está ligado a la generación de un resultado, simplemente es como para alimentar al empresario y al a veces el ego, ¿no?, del empresario. Y otra parte se va al estilo de vida. Y lo retador del empresario es que el no hacer esto en el momento adecuado, lo que genera a lo largo del tiempo es que llega una etapa donde dice, "¿Sabes qué? Yo voy a hacer empresario toda la vida, pero ahorita mi nivel de energía ya disminuyó, ya quiero hacer una transición." Ya hay ves que no pueden hacer la transición y no se pueden jubilar. Porque aunque generar mucho dinero, todo ese dinero se fue a su estilo de vida y no se fue a construir riqueza, que es ubicarlo en activos que generen dinero a pesar de lo que suceda en su empresa. Y mi digamos que mi cruzada en estos momentos, el gran movimiento que que buscamos hacer es que si el empresario genere grandes resultados, sí quiero que crezcas, sí quiero que vendas más, quiero que hagas mucho chachín, que es lo que decimos, ¿no? Que es cuando jalas la palanca de la caja registradora ya entra el dinero. Queremos que hagan mucho chachín, pero que no se quede solo en el chachín. Porque dinero que se duerme se lo lleva a la inflación o se lo lleva a tu estilo de vida. Cuando lo trasladas realmente a construir activos y tener tu portafolio de inversión, tu empresa te va a permitir fondear tu portafolio, tu riqueza, eso va a permitir multiplicar las cosas. Y el hecho de que seas empresario, que sea, pues porque tú lo sigues deseando y no porque tengas la necesidad de permanecer siendo empresario. Eh, yo creo que efectivamente todos buscamos, digo, los que nos dedicamos a los que empezamos emprendiendo y posteriormente pasas a fase dos o fase tres, como le llamamos a veces, ¿no?, donde tu negocio empieza a crecer, ya tienes más gente, ya traes mayor facturación. Pero si algo dijiste que creo que sí es muy cierto es el es que muchas veces nos creamos empresas de estilo de vida. Sí. creamos negocios de estilo de vida donde ay, hay más lana en el negocio, pues yo déjame le pellizco un poquito más, ¿no? Y déjame mejor también mi calidad de vida, ¿no? Y aquí es donde donde yo me pregunto y y me gustaría que tú nos compartieras, ¿tú crees que en este caso pudiera haber muchos empresarios que viven de una ilusión de éxito? Seguro, seguro, definitivamente, definitivamente. De hecho, hay veces que ni siquiera sabes si te va bien o te va mal, ¿no? Solamente sabes el número de arriba porque es lo que entró, pero no sabes el número de abajo, qué es lo que facturaste, porque hay hay un montón de más bien qué es lo que realmente tuviste de utilidad, porque hay un montón de variables que hace que tus números no sean claros y es por eso que mi invitación siempre es a que entiendan los estados financieros, que no son complejos, son sencillos, porque todos son causa y efecto y te explican un pedacito del negocio cada uno de los números. Hay veces que no sabes si tienes una utilidad porque estás buscando meterle más gastos para disminuir tu carga fiscal. Entonces dices, "Bueno, parece que no gana nada, pero aquí se ve algo, pero no lo entiendo muy bien." Hay veces que eh conoces el número de arriba, pero como no te quieres involucrar con los números, dejas que tu contador decida todo y ahí tienes un montón de fugas que nadie se está dando cuenta que están saliendo, pero tú solamente ves el número de arriba y mientras te dé suficiente flujo para que te vayas de vacaciones, ¿no? Y distintas cosas, hay veces que eh no tienes separado los gastos personales que estás utilizando en el negocio. Yo siempre les digo, es haz tu estado de resultados y en la parte de abajo pones un compartimento adicional y en ese le pones todos tus chuchulucos, todas las cosas que la empresa está pagando para ti para que sepas si la empresa es rentable sin ti, ¿no? Y después la empresa pues está al servicio del dueño negocio. Pero hay que asegurarnos que la empresa sea rentable sin ti, porque tal vez tú te estás consumiendo parte de la utilidad y no está mal si está a tu servicio, pero tenemos que separarlo. Y una de las cosas que sucede mucho es que no sabes si la empresa es rentable o no es rentable porque no entienden los números y muchos empresarios terminan de ahorros que tuvieron o de buenos negocios que tuvieron en el pasado, hay veces que terminan financiando uno y otro año de una empresa que no está generando el resultado. Y todo eso sucede simplemente por no entender los números. Entonces siempre es esa invitación, es los números te van a dar libertad, te van a permitir que ver qué tanto es tantito, qué decisión tomar, cómo hacer para incrementar tu margen, para incrementar tu flujo efectivo, pero sobre todo para asegurarte que estás cumpliendo el propósito del empresario y es hacer sostenible el negocio, porque la empresa está dedicada a generar riqueza para el empresario, para la familia, para los proveedores, para los clientes, para los colaboradores, para toda esa eh todo ese esa escalera. Yo siento que es como una cascada, ¿no?, de que vas generando riqueza y bendiciones por todos lados, pero ese es no todos somos empresarios, ¿no? Si si te das cuenta a nivel estadístico hay 4.5 millones de empresas y hay más de 130 millones de mexicanos. Entonces, somos la minoría y tenemos una mayor responsabilidad porque cada decisión que tomamos impacta la vida de muchas personas más. Entonces, el ser consciente de ello va a ser que esas decisiones pues generen esa ese efecto dominó positivo en la vida de los demás y es el ser consciente de de estos elementos. ¿Qué patrón es el que tú ves que se repite, no sé, simultáneamente una y otra vez en los dueños de negocio? Pues yo pienso que el patrón hay veces que el desconocimiento no te puede decir, o sea, hay dos elementos que me llegan a la mente. Uno es no tengo conocimiento, que es un patrón y la otra es alguien ya lo está haciendo por mí porque estoy contratando a alguien que tenga el conocimiento. Pero el hecho de que yo contrate a alguien que tiene el conocimiento no quiere decir que me voy a desvincular de ese tema. Y muchos sienten la paz de tener un contador externo que les pague impuestos y o hace que paguen menos impuestos y con eso se sienten en paz porque eh la renta que tienes que pagarle al gobierno, ¿no?, para poder seguir operando como negocio, pues está manejada, pero internamente no tiene nada. Entonces, el mismo desconocimiento hace que solamente pienses que la parte de la contabilidad es una contabilidad externa y no una contabilidad interna. La conta externa es la fiscal y la interna es para el manejo análisis financiero de la empresa yes dentro de la empresa. Y el desconocimiento hace que le deriven, le den todo el control a alguien más y al no involucrarse con esa conversación pues hace que eh pues yo desde mi óptica y ahorita que te estoy diciendo esto, me acuerdo de un montón de escenarios, ¿no? Pero hace el no involucrarse con eso hace que sientan que las cosas están bien, pero internamente saben que las cosas no están tan bien y no saben por qué. Entonces tienen como dos diálogos, el diálogo externo del éxito del resultado y de la venta y el diálogo interno de pues mira, estoy vulnerable pero no sé, pero no lo tengo que revelar y entonces ahí es donde se presenta la conversación. Pero es mucho por el desconocimiento y no estar dispuestos a aprender algo que no conocen, tal vez porque no quieren aceptar, que no conocen abiertamente porque son la cabeza de la organización. Es una hipótesis. Eh, pero desde mi óptica, los empresarios que están dispuestos a aceptar sus limitantes y teniendo las ganas realmente de mejorar en lo que pueden mejorar, son los que realmente resuelven este punto. Eh, te puedo decir que el 90% 95% de la gente que llega conmigo tiene esta situación. Y aquí, ¿qué papel juega el ego? Porque obviamente es, a ver, estamos hablando de pymes, ¿no? Y cuando tú vienes de pymes, estás hablando de gente que viene partiéndosela desde muy abajo, ¿eh? Y quizás viene a veces unas situaciones muy precarias y viene creciendo y viene creciendo y viene creciendo. Traes, traes esa parte de emoción de decir, "No manches, la estoy logrando. Mira lo que he crecido, mira de dónde vengo y ve dónde voy." Y hasta dónde el ego juega aquí para decir, "Gey, lo está regando." Sí, sí. Pues yo pienso que el ego está presente en todo momento. Necesitas ego para seguir creciendo, ¿no? Para querer seguir avanzando y progresando y todo lo demás. Creo que hasta que tú ves tu historia y vas hacia atrás, te das cuenta todo lo el camino que tienes recorrido, ¿no? Y eso me parece que es un buen siempre es un buen ejercicio, pero también pienso que el hecho de que seas la punta de lanza y que seas el jefe, uno piensa que el jefe tiene que ser el saberlo todo, ¿no? O el todopoderoso y te tienes que comportar de esa manera porque el comportarte como el todopoderoso te da autoridad y la gente te sigue por autoridad. Pero desde mi óptica es un poco distinto. Simplemente es entender las cosas cómo son y construir en equipo para para seguir avanzando. Es más bien el que genera eh un equipo muy talentoso, el que tiene la posibilidad de seguir creciendo, donde todos conocemos nuestras vulnerabilidades y donde todos estamos dispuestos a seguir avanzando y seguir creciendo. Siento que es más bien un paso de humildad como dueño de negocio lo que te permite crecer, porque cuando estás contemplando solamente el ego y el dinero por el dinero como tal, eh ahí es cuando te puedes salir de de tu casilla. me y me pasa ahorita, ahorita eh normalmente mi conversación está enfocada a la libertad financiera y ahorita que me estás estamos compartiendo todo eso me llegan así como un sinfín de ideas de de situaciones y de escenarios porque me ha tocado vivir un montón porque tenemos un grupo empresarial, entonces me me acuerdo un poco de sus escenarios y me ha tocado ver personas que son empresarios que facturan un montón, pero están ahogados en deuda, está ahogado en dedo, está apalancado a la mitad, su casa la deben y es una situación bastante sensible y digo, no, no, no, no puedes estar tú en contra, ¿no? tus finanzas tienen que estar a tu favor, no en tu contra. Y tu crecimiento no puede estar en contra de tus de tu misma situación financiera. Porque como empresario, pues tú eres el que pagas los platos rotos. Si alguien se equivoca, tú los pagas. Si algo pasa con la empresa, tú los pagas. Si algo sucede, tu casa está de por medio. Entonces, tenemos que ser bastante conscientes. Creo que el empresario sí tiene que crear su riqueza, pero también proteger su riqueza y el involucrarte con eso te va a permitir realmente eh progresar desde un camino mucho más óptimo. En mi caso es así, o sea, lo que busqué en mi camino de empresario eh fue desde el inicio en tener todo en orden, tener siempre el flujo efectivo a mi favor, no estar teniendo deuda, eh construir desde mi flujo de efectivo. Entonces, el apalancamiento no es algo que yo quiera tener, ¿no? Entonces, prefiero mejor aprovechar mayores flujos de efectivo, mayor porcentaje de utilidad, eh encontrar distintos esquemas, colaboraciones de distintos eh temas con el objetivo de que el dinero siempre esté a mi favor, no esté en mi contra. Porque cuando el dinero está en tu contra, pues en los momentos difíciles es cuando uno termina tirando la toalla y es terrible esa situación. y ves que muchas personas crecen y después quiebran y después crecen y quiebran y no es porque no tienen el potencial emprendedor, es porque no supieron manejar bien el dinero o no tenían la óptica de todo lo que estaba sucediendo. Aquí dijiste algo que es muy interesante y y lo lo voy a resumir así, de hecho, aquí lo estaba anotando. Dice dice, "Hay empresarios que facturan un chingo." Vamos a poner de hecho, hay muchos empresarios que facturan millones y aún así están quebrados. Ahora, eh el punto es eh incluso esas empresas se creen que están creciendo o de hecho están creciendo, pero ¿cómo saber que realmente financieramente está enferma? O sea, ¿cómo te das cuenta? Porque dices, "Oye, pues Armando, yo estoy creciendo." O sea, vene, o sea, vene, vengo, vengo creciendo, tengo más ventas. Ajá. Pero financieramente eres un desastre. financieramente estás enferma y la tendencia es que a la larga probablemente puedas quebrar, ¿no? ¿Qué qué qué pasa ahí? ¿Cómo darte cuenta que financieramente puedes estar enfermo y que el crecimiento muchas veces no te quiere decir que todo está perfecto? Ah, hay dos indicadores que son los importantes en la parte financiera. Uno es la utilidad y la otra es el flujo de efectivo. Entonces, lo que sucede cuando estás creciendo es que puedes tener más ventas, pero si das mucho descuento para tener las ventas, pues entonces tu margen de utilidad es muy pequeño, ¿no? Y cuando la venta no se da o tienes un gasto adicional, pues lo que empieza a suceder es que empiezas a tener meses negativos y después años negativos. Y la otra tiene que ver con flujo efectivo. Puedes estar creciendo, puedes y pero tu flujo efectivo no está entrando. Tal vez estás creciendo a través de el financiamiento y el flujo efectivo más importante es el operativo, el que se genera a través de la operación de la empresa, no el financiero, no el de inversiones, porque esos dos flujos de efectivo, uno depende de que te den dinero. Es posible que digas, "Tengo mucho dinero en la cuenta, pero me lo prestó el banco, ¿no? este o tengo dinero en la cuenta, sí, pero vendí una camioneta o vendí un camión o vendí algún equipo eh simplemente porque no estaba utilizándose. El que más nos interesa el flujo de efectivo eh operativo. Si yo manejo bien mi flujo efectivo operativo y manejo bien mi utilidad, entonces todo eso va a estar sano como para seguir avanzando y seguir creciendo. Hay veces que el flujo efectivo es afectado, ¿no? Me voy a ir a adentar un clavado al balance general, pero muy sencillo, porque es donde se atora mucho del dinero. puede estar facturando mucho, pero no está entrando el dinero. ¿Y por qué no está entrando el dinero? porque tienes cuentas por cobrar, ¿no? Y es posible que las cuentas por cobrar se vayan acumulando y pues tú tienes una facturación fantasma, pero no tienes el dinero disponible como para seguirlo alimentando. Y cuando las ya sea las cuentas por cobrar o hay veces que tienes un montón de cuentas por pagar, ¿no? Y y tienes un montón de deuda con tu proveedor y tienes dinero y dices, "Oye, pues me está yendo bien, sí, pero debes todo esto, ¿no? Tienes una deuda pendiente." Entonces, eh desde mi óptica, esta parte lo estos dos indicadores del flujo efectivo operativo y la utilidad te permiten entender cómo está. Y tus otros dos grandes son tus cuentas por cobrar, cuentas por pagar y podemos poner el inventario, que son los que te consumen realmente el efectivo. Eh, pero son pequeños indicadores, no requieres un montón, requieres conocer los tres o cuatro o cinco más relevantes y asegurarte que todos ellos están en orden. Y el reto que tiene el crecimiento es que el crecimiento consume dinero. Entonces, eh nosotros trabajamos en el grupo empresarial como un ciclo de transformación. Eh, y en ese ciclo de transformación primero pues lo que necesitas tener es tu modelo de negocio, ¿no? Funcionando y tiene que ser rentable al menos en diseño. Después ventas predecibles, ¿no? Porque si no tienes ventas predecibles lo que sucede es que pues estás atropellando a ti mismo. Después tienes preventas predecibles y tienes un nuevo reto y es que ahora estás creciendo más de lo que tu operación puede manejar y entonces tienes que estructurar bien tu operación. Eh, después tienes tu operación y ya creció tu operación. hay mucho gasto e ineficiencia y donde tienes que apretar es en tus controles, ¿eh? Y después de que tienes esto, te das cuenta que ahora ya tienes mandos medios, ¿no? Y entonces ya la comunicación ya no va de la cabeza a todos los puntos de contacto de la organización y entonces tienes que ver la forma en la que mejoras tu gestión y liderazgo. Y después empieza casi otra vez el ciclo, ¿no? Ahora vamos a ver cómo crecemos para el siguiente ciclo. Y desde mi óptica las empresas son como una espiral donde siempre estás tocando los mismos temas una y otra vez, pero en una posición distinta de acuerdo a tu evolución. Pero siempre se tocarán esos puntos y eso es lo que nos permite pues al menos tener la perspectiva y no soltar ninguno eh a lo largo del año. Hablaste de algo que me me llama mucho la atención y que es algo que muchas veces perdemos de vista y hablaste del flujo de efectivo. Eh, y por otra parte viene la parte de rentabilidad, que es el el juego, ¿no? Y aquí es donde viene la pregunta. Pero antes de hacerte la pregunta directo, me gustaría poner un poquito de contexto para para llevarte hacia allá. A ver, eh, te voy a poner un caso. El caso Amazon. Amazon es una empresa que estuvo en pérdidas casi 10 años, pero que tenía un alto flujo de efectivo y un alto crecimiento. Eh, flujo de efectivo porque vendían de contado y le pagaban a todos sus los vendedores en sus marketplaces a 30 días. Entonces, [carraspeo] todo lo que vendían utilizaban el cash y había el flujo y les permitía crecer, pero la empresa estaba en pérdida. Caso número uno. Caso número dos, IBM, una empresa con mucha rentabilidad, poco flujo efectivo porque se enfocó en dar muchos créditos. ¿Qué es más importante? Rentabilidad o flujo de efectivo? Flujo de efectivo. Es porque el flujo de efectivo es la gasolina de la empresa. Con la si se acaba la gasolina, la maquinaria deja de funcionar. Entonces, puedes tener algo muy rentable, ¿no? Es puedes, vamos a suponer que tienes un producto y el producto te da un 50% de margen, pero necesitas vender 10 productos para tener suficiente para pagar tus costos y gastos, ¿no? Eh, pero solo vende cinco, ¿no? Entonces, no vas a tener suficiente dinero al final del plazo como para poder continuar. Entonces, necesitas, no importa qué tan rentable sea, lo más importante es el flujo efectivo y Amazon y muchas empresas, por ejemplo, las mayoristas, ¿no? Ahorita recordando el tema de la de mi etapa por la industria eh industria farmacéutica, los mayoristas eran negocios financieros completamente y solamente jugaban con cuentas por cobrar y cuentas por pagar, ¿no? Para tener el dinero por anticipado y después jugar con tu dinero y después tenían su ganancia a nivel financiero. tenían margen super pequeño, pero el dinero siempre estaba a su favor. Y desde mi óptica es el flujo de efectivo, que es lo que nuevamente la gente y ese es el reto. Ahorita en la conversación que tenemos, ese es uno de los retos que tiene el dueño de negocio, porque el flujo de efectivo es lo que ve en el banco, es lo que primero ve, pero no sabes qué es lo que lo generó. Y si no conoces tu estado de flujo efectivo, no sabes qué generó lo que tienes en el banco. Y el reto que muchas veces tenemos inclusive con los contadores, es que nuevamente los contadores trabajan para la parte fiscal normalmente y no para el análisis financiero de la empresa. Y cuando no trabajas para el análisis financiero de la empresa, no sabes cómo se construyó eso que tienes en la cuenta de banco. Y si no sabes qué es lo que construyo, pues no vas a saber si es tuyo o no es tuyo. Entonces, inclusive puedes tener flujo efectivo que ni siquiera te va a funcionar para seguir avanzando. Y las empresas tecnológicas normalmente están muchos años en pérdida, pero tarde o temprano tienen que tener utilidad. Nos pasa ahorita con la inteligencia artificial, que seguramente estás metido también en esa conversación, eh donde tenemos ahorita que tienen una inversión enorme en centros de datos, que es todo lo que viene los próximos años. Y lo que castigan a veces los mercados es que esa inversión en centros de datos no vamos a ver la utilidad hasta dentro de tanto tiempo, ¿no? Eh, pero en algún momento se va a ver esa utilidad y esa utilidad después va a incrementar y se va a capitalizar y vamos a tener algo valioso, pero todo lo que te permite fondear ese crecimiento será el flujo efectivo. ¿Hasta dónde vamos a ponerle los los empresarios eh empe hasta cuándo empezamos a entender? O más bien que me digas cuál es la diferencia. Esa creo que está mejor. ¿Cuál es la diferencia entre tener dinero y construir riqueza? H tener dinero es eh tener un ingreso, ¿no? Vamos a contemplarlo así, ya sea a través de dinero que entra a tu cuenta. Eso es tener dinero. Yo puedo tener dinero acumulado en mi cuenta, ya sea la de la empresa o la personal. Y eso es tener dinero y es como tener tu ahorradito, ¿no? Construir riquezas, ¿qué es lo que hago con ese dinero? Porque ese dinero tienes dos opciones o lo dejas ahí, lo tienes como un amortiguador y un colchón y se lo va a llevar la inflación conforme va pasando el tiempo, eh, y o lo utilizas para generar más dinero. La mayoría de las veces queremos construir máquinas que generan flujo de efectivo, pero no para acumular flujo efectivo, sino para reubicar ese flujo efectivo otra vez. Entonces, eh una vez que tienes el dinero, lo que lo que se busca para crear riqueza es llevarlo a invertir y tienes que invertirlo. Tienes dos lugares para invertir. Uno, reinvertir en tu misma organización, que es la que te va a dar más margen. Ah, y reinvertirla en otros instrumentos eh financieros o otro un portafolio de inversión que realmente son instrumentos que tú no controlas tanto como lo que controlarías en tu empresa o en tus o en activos como bienes raíces, por ejemplo. Pero no es que se quede el dinero en la cuenta de banco viendo a ver qué es lo que sucede o como tu protección para la vejez, sino es llevarlo a un lugar donde va a generar más dinero y ahí es donde construyes riqueza. La riqueza se construye a través de activos que incrementan su valor y activos que generan flujo de efectivo adicional. Ya cuando empezamos la plática hablaste que parte importante de cuando te saliste la de la farmacéutica, dijiste, "Lo primero que trabajé fue en crear mi libertad financiera." ¿Qué significa realmente libertad financiera? La libertad financiera es cuando tienes la opción de dejar de trabajar y puedes pagar los gastos de tu estilo de vida. Y la forma en la que tú generas esa opción es a través de rendimientos de tus inversiones. Entonces, tienes inversiones, te genera un rendimiento y con ese rendimiento puedes pagar los gastos de tu estilo de vida y ya no necesitas trabajar. Eh, ya no necesitas un ingreso activo que dependa de tu negocio, de tu trabajo, sino que depende completamente de las inversiones. Tu empresa te puede dar libertad financiera, posiblemente si no depende de ti, pero de alguna forma lo que buscamos es que sea sostenible en el tiempo. Y desde mi óptica es mucho más sencillo cuando construyes un portafolio de inversión que te genera flujos de efectivo. No en una portafolio de inversión tienes distintos tipos de de rendimientos que te dan flujo efectivo, interés, dividendos, rentas, regalías. Si construyes dentro de estos cuatro tipos de rendimientos, las cosas funcionan muy bien. Por eso grandes empresarios eh construyen portafolios de bienes raíces, grandes empresarios también construyen portafolios a través de la bolsa y de dividendos. Eh, entonces la idea no es dejar el dinero en la cuenta, construir lo otro. Lo que me pasó a mí es que eh pues tenía iba acumulando dinero, ¿no? Compraba cosas y llegó un momento en que entendí un poco cómo funcionaba el tema de las inversiones. Aprendí de personas que tenían mucho dinero, millonarios y multimillonarios. Creo que siempre uno tiene que aprender de alguien que tiene el resultado que quieres, porque muchas veces lo que sucede es de que aprendemos de la persona que se leyó un libro, ¿no? O alguien que está en la academia que no tiene el resultado. Y no porque todos los que estén en la academia no tengan el resultado, pero en mi experiencia tenía muchos maestros que eran solamente de escuela, pero no de de realidad. y me puse a aprender de personas que tenían resultados tangibles y dije, "Oye, pues eso está fantástico." O sea, si realmente puedo poner mi dinero y ubicarlo en otro lugar, no lo ubico en mi estilo de vida y mejor lo ubico en instrumentos de inversión que me generan ingresos pasivos y con eso tengo la opción de dejar de hacer lo que estoy haciendo. Pero una vez que haces esto, ganas el juego del dinero porque en realidad te prejubilas y tú puedes seguir trabajando y al seguir trabajando puedes seguir incrementando todo ello. en los programas que tenemos, por ejemplo, la promesa de del primer nivel, ¿no? Hablando de este tema de libertad financiera, es pues que pases de cero a tu libertad financiera a través de tu fuente de ingresos principal, ¿no? Vamos a buscar escalarla y todo, pero sobre todo reubicar los recursos que vas recibiendo. Pero llega un momento en que ya eres financieramente libre y el juego es, ¿cómo te llevamos a 10x? ¿Y qué significa el 10x? Es decir, yo estoy generando rendimientos que me cubren. O sea, si yo, vamos a suponer que uno gasta 50,000 pes al mes, ¿no? Si tú gastas 50,000 pes al mes, para que seas financieramente libre, tienes que estar generando de rendimientos mensuales o mensualizados 50,000 y ahí ya eres financieramente libre. Para que tú tengas 10x tienes que estar generando 500,000 de rendimientos cuando gastas 50,000. Y en ese momento pasa algo extraordinario, que tu riqueza se construye a sí misma y entonces cada año sin que tú tengas que mover nada, tu riqueza va creciendo, creciendo, creciendo y se hace una bola de nieve que va expandiendo tu riqueza y eso es fantástico. Entonces este es un proceso que yo le recomiendo hacer mucho y y quien más rápido lo puede hacer y quien más fácil lo puede hacer es el dueño de negocio cuando ubica muy bien sus esfuerzos y los enfoca realmente en su generación de riqueza. Porque a diferencia de lo que sucede con un colaborador que tiene un poco más de limitante para hacerlo, ¿no? Porque al final tienes un sueldo, puedes tener bonos, el dueño de negocio gana por los resultados de la organización, de su máquina de hacer dinero. Tú le escalas, hay veces y he tenido años de negocio, me dicen, "Es que yo ya mi estilo de vida me gusta, ¿no? Pero pero como que no veo por dónde más." Y cuando conoció este principio y esa posibilidad, dijo, "Ahora hasta me emocioné y ahora estoy generando más dinero porque esta es mi meta ahora, tener mi 10x de libertad financiera." Ahora, eh vivimos en una cultura muy diferente, donde venimos en la cultura del esfuerzo, donde hay que chingarle, donde hay que trabajar un chingo y de que obviamente la gente que logra empieza a ganar dinero, empieza a irle bien, eh trae una cultura diferente, pero por chingarle tanto ya gana dinero, pero nunca logra la libertad financiera. tres cosas que nos pudieras recomendar ahí para que estas personas dijeras, "Oye, compadre, pues haz esto también, no jodas." No, sí creo que la libertad financiera es tener la posibilidad de que con tus rendimientos puedas pagar tu estilo de vida, pero también [resoplido] hay otra libertad y es la libertad de tu tiempo, ¿no? Porque si tú sigues eh haciendo la relación entre esfuerzo y resultado, eh pues lo que sucede es que toda la vida vas a estar con un alto nivel de esfuerzo sin importar los resultados que estés generando. Yo creo que en una organización, por ejemplo, pues ahí es cuando empieza a contratar equipo de trabajo, cuando lo empiezas a preparar para poder delegar muchas de las porque delegas primero tareas, después delegas funciones, después delegas áreas, ¿no? Y vas escalando y ya tienes mandos medios. Ahora hay que entrar los mandos medios para que ellos puedan resolver las cosas y tú ya puedas tener un poco más de libertad para pues crear nuevos proyectos o escalar o ver enfocarte un poco más en la parte de alianzas, de estrategia y otro tipo de cosas. O sea, el empresario tiene ese gen donde no va a dejar de ser empresario porque ya ya le picó el mosquito del empresario y eso es parte de la identidad y no he visto empresarios que dejen de ser empresarios de corazón. Eh, y pienso que somos personas que nos gusta crear cosas, crear, evolucionar, ver oportunidades, capitalizarlas. Eh, creo que necesitan mucha educación porque el empresario no se muere de hambre, se muere de indigestión porque quiere agarrar un montón de alternativas y entonces ya tiene demasiadas pelotitas en la bolsa o en el aire y se le empiezan a caer las pelotitas. Eh, pero si lo sumamos al tema de yo genero las posibilidades de ser financieramente libre y después genero las posibilidades de tener libertad de tiempo dentro de mi organización, pues eh es ilimitado todo lo que puedes construir, pero desde un orden específico. Eh, y eso me parece que es algo algo fantástico. Tenemos, por ejemplo, algunos empresarios en nuestros grupos empresariales, eh, que me acuerdo mucho de su historia, de la historia de uno que nos la he compartido varias veces, que dice, eh, yo tenía, no sé, unos, o sea, desde que inicié mi modelo de negocio tenía 5 o 6 años sin irme de vacaciones y después empecé a implementar cosas distintas en la parte de delegar y de crear mejor mi infraestructura y de empezar a a soltar, ¿no?, el la rienda y de repente nos dice, "Y es impresionante que ahora eh pues en este año he tomado cinco veces vacaciones, ¿no? O sea, no lo puedo ni siquiera yo creer y la empresa está funcionando y apcesa más dinero sin mí que cuando yo esté ahí involucrado. Pero es, creo que este proceso que seguramente tú también apoyas a mucha gente en ese proceso y me parece que es indispensable que que sigan ese proceso porque si no te vas a quedar solamente con el potencial, un resultado en potencia, pero en un resultado real, no lo vas a vivir en tu vida, no lo vas a disfrutar en tu vida. Muchos empresarios se convierten en empresarios, muchos dueños de negocio, porque están buscando libertad, pero cuando no llegan a ese siguiente nivel, su negocio les da esclavitud. Sí, estilo de vida, pero con esclavitud. Y creo que sios las dos cosas realmente tienes libertad pura y dura. Ex. Sí. A ver, aquí tú estás hablando del tema de la libertad, pero aquí es donde viene una un un un un una una pregunta que creo que que creo que mucha gente la la vivimos todos los días. Tú platicas con muchos empresarios, platicas con mucha gente de negocio, siempre gente que está creando algo interesante y gente que está tratando de salir adelante. ¿Qué errores financieros tú crees que cometen o que podemos cometer los empresarios que de cierta manera pueden decirse exitosos? Pues uno es eh confiar demasiado en sus éxitos, ¿no? Porque el éxito a veces es un mal o muchas veces es es un mal eh maestro porque cree que nunca vas a perder, entonces te arriesgas demasiado. Eh y el hecho de que tu modelo actual esté generando resultados no quiere decir que todas tus iniciativas van a funcionar. Entonces es que se arriesgan demasiado. Me parece que ese es uno de los de los retos y financieramente terminas fondeando con dinero que está generado en un modelo que sí funciona, todos tus experimentos que no funcionan y cuando no eres muy claro de la dimensión en la que tienes que probar en pequeño y después escalar, entonces hay veces que sacrificas el modelo que sí funciona. Y me ha tocado ver empresas quebrar porque la la quebraron todos los experimentos, porque estaba fondeando los experimentos y descuidaron la madre, ¿no? la parte que estaba generando el resultado. Ese es uno de los temas que te arriesgas demasiado. El otro es que eh a veces me pasa que de lo que he platicado con dueños de negocio que se creen no solamente en la experimentación, sino que se creen indestructibles y que su negocio va a funcionar todo el tiempo porque son exitosos, son reconocidos en el medio, ¿no? y que siempre van a tener el flujo de entonces y no tienen esa gestión de riesgo interno eh en la organización, es decir, pierden de vista los elementos y los indicadores críticos dentro de la empresa y empiezan a perder flujo de efectivo y no hacen algo al respecto. Creo que el problema financiero se presenta se presenta con avisos, con muchos avisos. Y el punto es que cuando muchas veces el empresario que ha tenido su nivel de éxito no ve esos avisos, eh llega un momento en que le cuesta mucho trabajo darle la vuelta al barco porque esos avisos le dijeron, "Ya disminuó el flujo, ya disminuyó esto, ya incrementó tu costo, ya tienes más personal y entonces incrementó tu costo, ya estás pagando un poco más de de estás pagando más de impuestos, estás pagando todo es un incremental, pequeños pedacitos incrementales porque me siento exitoso porque soy una marca exitosa y reconocida. Pero esos incrementales se van consumiendo y van erosionando lo que te está funcionando. Y llegó un momento en el que dicen, "¿Sabes qué? Tengo que dar la vuelta y tengo que cortar personal porque no vi esos pequeñas señales antes de que sucediera en el tiempo." Me parece que esa es una segunda es es uno de los segundos retos que se le presenta al empresario que es exitoso a nivel financiero. Y el tercero es que no reinviertan en el negocio. Entonces, hay veces que dices, "¿Sabes qué? está funcionando el negocio, es mi máquina de de dinero y y piensas que tu máquina de dinero va a funcionar todo el tiempo, pero las máquinas pues van perdiendo, se van desgastando, tienes que darles mantenimiento, tienes que capacitarlas, no, tienes que aceitarlas y no reinviertes en el negocio y llega un momento en el que el negocio daba esta cantidad y poco a poco va dando menos, pero es porque no reinvertí en el mismo negocio y es porque me sentí exitoso en el día de hoy. Yo creo que todo el mundo debe hacer un plan estratégico y un plan este de corto, mediano y largo plazo como para ver cómo voy a ir evolucionando a lo largo del tiempo, porque hay vez que el dueño de negocio, sobre todo cuando esté iniciando o cuando no ha tenido más como capacitación y conocimiento relacionado a esto, porque no sé a ti tu experiencia, pero eh mi experiencia es que las universidades no te enseñan absolutamente nada de esto. Tengo un par de maestrías, bueno, tengo ahorita ya la tercer maestría y no te enseñan negocios, o sea, te enseñan a ser un gran colaborador, pero no te enseñan a ser empresario. Y me encanta lo que haces en tu podcast porque das este tipo de información que es valiosa de personas terrenales, ¿no? De situaciones terrenales y eso es lo que le ayuda más al empresario y y creo que el hecho de de no tener eh una fuente de información confiable, ¿no? y a a nivel de cancha hace que el empresario pues muchas veces no sepa con quién contrastar. De alguna forma el empresario es un ser solitario [carraspeo] y nadie lo entiende, solo otro empresario y tienen que estar conectados los empresarios y hacer esa misma comunidad que te permita pues poder contrastar estas ideas y seguir evolucionando. Ahora tú tú tú nos acabas de decir que tú tienes un grupo de de empresarios que están contigo y que están buscando de cierta manera buscar una libertad financiera y y obviamente crecer en sus negocios y todo lo demás. Aquí, ¿qué tan importante tú ves que es rodearte de personas con mentalidad de crecimiento? ¡Uf! Es fundamental, fundamental, porque alrededor de nosotros no tenemos personas que están echándole la culpa a los demás, eh están justificando el por qué no tienen el resultado, eh, es decir, se consideran el efecto de algo más, ¿no? Víctima de la circunstancia. Y uno como empresario sabe que tú creas, o sea, uno sabe que crea su realidad. Yo sé que creo mi realidad, tú sabes que creas tu realidad y necesitas estar conectado con personas que saben que creamos nuestra realidad y construimos nuestra realidad. Y para construir nuestra realidad no vamos a crear una realidad desastrosa. Tenemos que crear una realidad que realmente nos inspire. No vamos a buscar tener un mejor futuro como empresarios. Sabemos que tenemos el poder de hacerlo, pero muchas veces nuestro entorno y por lo mismo que platicamos de los números, ¿no? 4.5 millones de empresas contra 130 millones de personas, eh pues somos la menor el la menor proporción, ¿no? Eh, al menos en este país, en México. Y si no estamos conectados con personas que piensan igual, nos va a jalar la mentalidad de los demás. Eh, yo tengo un principio que manejo en la parte de finanzas porque es real en la parte de finanzas y de gestión de riqueza y es el 1%. Hay una estadística eh que hace antes lo hacía Credit Swiss y ahorita lo hace UBS que habla de es es una pirámide de riqueza y te dice qué porcentaje de la población tiene qué nivel de riqueza. Y lo que te dice la pirámide es que más o menos el 1% de la población tiene el 50% de la riqueza del mundo. El 1%. El 99% restante tiene el otro 50% de la riqueza del mundo. Y lo que yo les digo es, ¿qué porcentaje quieres estar? ¿Quieres estar en el uno o en el 99? Pues en el uno, para estar en el uno tienes que pensar como el uno, tienes que hacer cosas como el uno. ¿Y qué es lo que te vas a topar? Que el 99 está a tu alrededor y te va a querer jalar de regreso porque te estás saliendo de de donde te encuentras. Y es por eso que es tan importante que estés conectado con mentes que sean parte de ese pensamiento del 1%. Y eso es por lo que creo que es indispensable que estemos conectados con esa mentalidad de crecimiento con empresarios que estén en esa misma sintonía. Fíjate que abonando un poquito al tema, definitivamente sí creo que eres el promedio de las personas con las cuales te estás juntando y la única manera creo que la gente de que realmente pueda cambiar es ver cómo otros están avanzando, cuando menos tú para tener esas mismas ganas de querer hacerlo. Pero cuando realmente no lo haces, cuando te quedas encerrado en una oficina y y no tienes con quién compartir o a quién escuchar qué está siendo diferente, pues definitivamente la probabilidad de que de que crezcas o que te conviertas en un autoempleado pues es mucho más grande. Que justamente por ahí es donde vendría mi siguiente pregunta para ti, que sería, ¿cuál es la diferencia realmente entre un empresario y un autoempleado? Hm. Un autoempleado es la persona que eh digamos que tienes, no tienes colaboradas, tienes ayudantes. Entonces, tú eres el que toma la última decisión y todos son tus ayudantes. De tal forma que la empresa no se mueve si tú no estás involucrado en la mayoría de las decisiones. La gente no tiene sus propios criterios, no tiene sus procesos y funciones como tal, entonces te vuelves un autoempleado y todo va a depender, eh, o sea, el crecimiento de tu empresa va a depender de tu nivel de energía, porque tenemos 24 horas al día y tal vez vas a trabajar 20 horas al día [risas] si tú quieres, pero llega un momento en que te vas a cansar y eso va a limitar el crecimiento de la empresa. Y un empresario realmente eh lo que hace es que escala un siguiente nivel donde se desapalanca de las principales decisiones. tiene estructuras, tiene procesos, tiene sistemas que hace que la empresa funcione a través de el modelo de negocio de la empresa, de los sistemas y los procesos de la empresa y tiene un equipo de trabajo que ejecuta esos procesos y todo eso está bien ordenado, coordinado y alineado, ¿no? Y engranado, ¿no? Mi parte ingenieril hace que que sea muy obsesivo con ese engranaje y es algo que me gusta siempre compartir, es el dinero sigue al orden, entonces tienes que tener orden y estructura. Y cuando eso sucede, pues es cuando eh tú te conviertes en un empresario donde el crecimiento no depende de tu nivel de esfuerzo y de tu tiempo disponible, sino depende de qué tanto quieres crecer tu modelo de negocio. Tienes distintas restricciones, pero tu restricción ya no va a ser tu tiempo, va a ser que no tienes el personal adecuado, por lo tanto, tienes que contratar más personas, que tu geografía ya la ocupaste, entonces te vas a otra geografía, pero tu modelo ya es independiente de ti. Llega un momento en el que te das cuenta que la empresa creció más allá de lo que tú puedes hacer, que dependes más del modelo. Tú ya no eres la persona que si quieres resolver algo, sales tú y dices, "Yo lo voy a resolver." No, no lo puedes resolver. Lo tienes que resolver tu modelo como tal. Ya es un ecosistema que construiste que es mucho más grande que tú. Y te tienes que volver ese ese líder y gestor de ese de ese organismo que construiste, porque ahora tú eres el que dirige el barco, no eres el que construye el barco, el que mueve el timón y el que hace todo lo que tiene que ver con la empresa o que le va dando la señalización a todos. Me parece que es una evolución importante, pero mi invitación siempre es a que hagan esa evolución porque es cuando tienes una perspectiva distinta. El el autoempleado su mente está enfocada en el resultado de hoy. El empresario su mente está dividido en dos partes. En el resultado de hoy, en coordinarlo y dirigirlo y en el futuro y en construir un mejor futuro. Y cuando tú no tienes tu mente dividida en esas dos partes, sigues siendo autoempleado. ¿Qué recomendarías de aquí tú para pasar de de del operar prácticamente todo, de ser el autoempleado a realmente empezar a construir sistemas? Pues de inicio tienes que empezar a desapalancarte tú. O sea, es decir, es posible que tengas un equipo de trabajo y en el equipo de trabajo cada quien esté haciendo una parte, pero todos dependen de ti. Eh, y tú estás haciendo ciertas actividades y lo primero que siento es que tienes que ganar tiempo para ti para poder construir el sistema. Y para ganar tiempo para ti tienes que lo que normente les recomiendo es haz una lista de todas las actividades que haces tú como dueño de negocio y ve cuáles son las actividades que son que hacen menos vulnerable al negocio, las administrativas principalmente y empieza a delegarlas y empieza a ganar tiempo. Ese tiempo que ganas tienes dos opciones. O se lo llevas a las ventas para generar más flujo efectivo y poder contratar personas y tener mejores sistemas o ese tiempo disponible lo haces para construir el negocio. Y construir el negocio no es más que decir, a ver, esto, este es el entregable que quiero en esta, te vamos a suponer, estamos en finanzas, necesitamos este entregable. ¿Cómo construye ese entregable? Bueno, este es el origen de la información. hago paso uno, paso dos, paso tres, paso cuatro y tengo mi entregable y ahí tengas tu primer proceso y tenemos que construir los procesos basados en entregables. Y como todo es una arquitectura y todo está organizado eh y todo está engranado de alguna manera en una empresa, pues es la suma de entregables que le voy pasando la estafeta a una persona, otra persona y otra persona. Creo que es les va a ayudar mucho para hacer ese traslado, el entender cómo funciona un modelo de negocio. Hay una, me parece que el libro de Alex Oster Walder, el de Business Model Canvas, es una referencia importante. Yo el modelo de negocio que enseño se basa en ese, pero tengo algunas algunos ajustes que le hice porque en mi experiencia había algunas cosas que eran teóricas y otras cosas que eran un poco más prácticas. Eh, pero creo que esa es una buena un buena fuente de guía, ¿no? Para ver todo lo que tiene que estar engranado. Y cuando tú te dedicas tiempo realmente a construir y engranar todo eso y armar tu modelo de negocio y todos los pasos que están alrededor de tu modelo de negocio, te das cuenta que realmente tienes una maquinaria y lo después lo que haces es que te vas con tu equipo de trabajo y le dices, "A ver, tú haces este pedacito de aquí hasta acá, tú haces este pedacito de aquí hasta acá y tú haces este pedacito de acá." Esto es la participación que tú tienes. Esta es la participación que tienes tú, Juan. Esto es lo que tú tienes, Lupa. Es lo que tú tienes, este, Carla. Y cada quien se da cuenta el papel que juega en la empresa. Y en mi experiencia, porque esto lo he hecho por pues más de 15 años, ¿no? el ayudarles a crear modelos de negocio y todo lo demás. A muchas personas desde que están emprendiendo, inclusive los que ya tienen su negocio, esta parte de tener un mapeo completo de lo que tú tienes y enseñarle a cada quien cuál es su papel y su función hace que las personas empiecen a trabajar más en automático, porque lo que le gusta al colaborador es saber qué es lo que esperas tú de él. Y para que ellos sepan qué es lo que tú esperas, tienes que decirle, "Esta es tu función, este es tu entregable, este es el tiempo en el que tienes que hacerlo." No, desde mi óptica tiene que trasladarse todo eso en algún momento una evaluación de desempeño donde él pueda ser premiado por hacer bien lo que le toca hacer y por hacer un poco extra, ¿no? Las cosas, eh, para que tenga un premio adicional y entonces le empiezas a poner ese ese fuego interior al colaborador de hacer las cosas bien como corresponden, con alta con alto desempeño, porque va a tener un premio y cuando todos ganan, todos ganan. Eh, entonces todo parte de liberar tu tiempo, después parte de armar tu arquitectura, de poner tus procesos y de ponerle todo el fuego interior a cada colaborador para que quieran hacer las cosas por sus propias ganas, incluyendo la cultura, ¿no?, que vas construyendo. Pero sería un poco el mecanismo que yo seguiría. ¿Y por qué muchos dueños de negocio le tienen miedo de legal? Pues eh hay veces que es por ego, ¿no? Porque se quieren sentir el más importante, porque ellos Sí, es eso. [risas] No siempre, pero hay veces que es por eso o porque dicen, "Si yo lo delego y lo haces mal, entonces lo tengo que volver a hacer yo y tengo que ser el apagafuegos oficial o el retrabajador oficial." Pero hay veces que no lo delegas bien. O sea, al final hay un proceso para delegar. Lo hago yo y tú me ves. Luego lo hago yo y tú me ayudas. Luego lo haces tú y yo te ayudo, luego lo haces tú y yo te veo, ¿no? Entonces voy trasladando todo esto y yo sé que la vas a regar en algún momento y voy a estar pendiente de eso y hago revisiones, pero una vez que suelto el chango, no me lo vuelvo a subir a los hombros porque en el momento en el que te subes otra vez el chango a los hombros, dejas de pensar en el futuro y empezar en construir tu negocio para que siga avanzando y siga creciendo. Y creo que es un tema de de delegar desde esa perspectiva y hay veces que el dueño negocio se quiere sentir el más importante, pero el quererse sentir el más importante hace que no puedas crecer más de tu tiempo y de tu esfuerzo. Ahora, dentro de de este mundo de los negocios, del emprendedor, del empresario, pues a final de cuentas, como se dice por ahí, lo que no se mide a veces pues no se controla, ¿estamos de acuerdo? Y aquí es la parte importante porque, ¿cuáles sería tu recomendación? ¿Qué números eh más sí, cuáles son los números que todo empresario debería de revisar semanalmente? ¿Qué recomiendas tú ahí? Bueno, creo que todo empresario debe tener tableros de control y hay dos tipos de tablero de control, el tablero de control operativo y el tablero de control financiero. El tablero de control operativo es todo el flujo que tiene el negocio, ¿no? En realidad es tu modelo de negocio y tienes distintos indicadores que te permiten darte cuenta que todo está funcionando. Pero si nos vamos a los principios básicos, eh vas a tener un área de marketing y el área de marketing su prioridad número uno es generar prospectos. Si no genera prospectos, no funciona el área de marketing. No es generar audiencia, no es generar publicaciones en redes sociales, no es hacer algo bonito, es generar prospectos. Tu trabajo marketing es generar prospectos. Si el dueño de negocio no monitorea los prospectos, no está entrando nueva sangre al negocio, ¿no? Luego tenemos el el área comercial. El área comercial tiene que generar ventas, no es hacer cosas administrativas, no es hacer otro tipo de talach, es generar ventas. cada vez que lo pones a hacer a los comerciales algo que está no está relacionado con crear ventas, no está sacando el mayor provecho y tienes que monitorar la venta semanal de de pues de la venta diaria desde mi óptica, ¿no? Pero eh en este contexto semanal sería la venta semanal. Después de la venta tenemos que tener un control sobre la parte operativa y la parte operativa se enfoca en generar unidades para la venta, ¿no? Ya sean unidades de producto terminado, producto tangible o unidades de servicios. Porque, por ejemplo, si hacemos un evento, pues yo tengo, vamos a poner un evento, tengo 300 lugares, ¿no? Ese es mi capacidad, esas son mis unidades. Tengo que vender todas esas unidades de 300 lugares en el servicio. Si tú tienes una consultoría, pues tienes eh unidades de tiempo, ¿no? Entonces, yo tengo para hacer tal vez tres consultorías en x periodo de tiempo. Entonces, tienes unidades de eso de servicios o unidades de productos, pero eso es lo que hace el área operativa. Luego tenemos un área que es el área de recursos humanos, ¿no? Para ponerlo en términos prácticos. Y el recursos humanos tiene que hacer que todo el mundo sea productivo. ¿Y qué significa que seas productivo? Que cada quien hace lo que dice que va a hacer. Eh nosotros utilizamos, por ejemplo, eh un eh que mi recomendación para los que quieran entender un poco de eso, nosotros hicimos una optimización de ello, eh pero funciona muy bien, que es un tema de flujo de reuniones. Eh hay un libro que es el de los hábitos de Rockefeller, ¿no? De Berne, eh, y habla un poco de flujo de reuniones y es una reunión diaria, semanal, mensual, trimestral, ¿no? Entonces, es como toda tu arquitectura de reuniones y lo que hacemos es que en cada reunión cada quien comparte sus tres prioridades del día, aunque hagas otras cosas, pero hay tres cosas que tienen que hacer sí o sí y comparten sus indicadores. Entonces, ¿qué hace el área de recursos humanos? Asegura que todo mundo, esos tres indicadores que se comprometió en el día, están al 100% o están en un porcentaje alto y eso hace que tu equipo vaya avanzando con productividad. Y el área de finanzas, que lo pongo atrás porque es quien reporta todo, pues tiene que asegurarse que el flujo de efectivo esté en orden, esté entrando dinero a la cuenta y que lo que estemos teniendo tenga utilidad. Eso es lo que diría la parte operativa. Eh, la parte financiera, como para desgozarlo un poco más, yo lo que me diría serían los activos, ¿no? La forma en la que tú mides a un gerente general de una empresa transnacional es, ¿qué tan bueno es convirtiendo los activos en ventas? Porque vezes que tienes activos que no generan ventas y te pones a comprar cosas, contratar personal y todo eso va incrementando tus activos, pero no están relacionados con la venta directa o indirectamente. Entonces, tus activos tienen que generar ventas, las ventas tienen que generar utilidad y entre las ventas y la utilidad tienes un montón de gastos que se te van de las manos, ¿no? Yo lo que recomiendo a los dueños de negocio es, necesitas tener proyectos de optimización de cosas, de gastos y de tiempos. Todo el mundo debería de aportar con un proyecto de optimización y eso va a hacer que todo el tiempo tus gastos vayan disminuyendo, se vayan comprimiendo los tiempos y eso es a tu favor. Porque tienes que utilidad y de utilidad tienes que ser bueno para pasar a efectivo, de utilidad a efectivo, porque entre la utilidad y el efectivo están las cuentas por cobrar, cuentas por cuentas por cobrar, el inventario, todo lo que se atora con el efectivo. Y cuando tú monitoreas esos distintos niveles, pues vas viendo qué tan sano está tu negocio para continuar, porque nuevamente la prioridad del dueño de negocio es hacer sostenible el negocio, porque como queremos que genere riqueza, no queremos que genere riqueza un día, sino lo genere por muchos años. Y es por eso también que el perder de vista estos elementos hace que muchas empresas duren poco tiempo, ¿no? Vicen 90% de mortandad en los en el primer año y antes de los 5 años se va otro 5%. Y entonces los que quedamos, ¿no? Los sobrevivientes eh hemos hecho cosas tal vez vinculadas con la venta, pero ahora queremos pues durar 10 años, 15 años, 20 años, décadas. Y eso es teniendo muy claros tus tableros de control. Mira, te dijiste algo interesante ahorita de la cantidad de de empresas que están quebrando en los primeros 5 años, 90% es lo que se va, que es es altísimo. Es es es, o sea, y la verdad que es triste porque el 90% del que está hoy en día emprendiendo pues tiene que saber que a lo mejor va a perder su dinero, ¿no? Y digo, hablando de una realidad, o sea, se escucha muy triste, pero esa es la realidad, ¿no? Ahora, ¿qué recomendarías tú? ¿Qué debería de hacer un empresario que hoy siente que ya perdió el control de su negocio? Okay. Hay hay una metodología que se llama Turn around Leadership, que tiene que ver con cómo le doy vuelta, ¿no?, a una situación complicada. Eh, cuando tú sientes que pierdes el control, lo primero que tienes que resolver es el flujo de efectivo. Regreso al flujo de efectivo que platicamos desde un inicio que estamos en la misma línea. Eh, tienes que controlar el flujo de efectivo y tienes que asegurarte que tus gastos son menores que tus ingresos totalmente. Y entonces vas a tener que mover gastos. Tienes que ver de qué forma vendes más, pero tienes que asegurarte que ese flujo esté avanzando. Una vez que eso está en orden, entonces ya puedes empezar a reconstruir muchas otras cosas. Hay veces que tu tema es un tema de mercado, ¿no? Y entonces tienes que ver en qué cambió tu modelo de negocio, en qué cambió las necesidades del cliente y ver si puedes adaptar o pivotear algo tu estrategia, volver a conectar con el con el mercado, ¿no?, que es quien realmente compra y quien te compra pues es la persona que hace que el negocio funcione. Yo les digo, todo esto funciona a través de las si no hay ventas, no hay nada. Entonces, una vez que me aseguro que el flujo efectivo me permite mantener la operación que tenga ahorita, me voy a ir a las ventas para ver cómo lo resuelvo y cómo lo hago mucho más fácil y sin tanta fricción, porque hay veces que entramos en un elemento donde ya hay mucha fricción y ahorita la inteligencia artificial va a hacer una disrupción en muchas industrias, pero fuerte. Entonces, tenemos que estar muy pendientes de dónde va a estar la disrupción para ver de qué forma podemos pues eh protegernos de esa disrupción a nivel comercial. Eh, y una vez que resuelvo la parte comercial, voy a ver eh la forma en la que el producto tiene que mejorar para que sea mucho más fácil. Y después de esto me iría directamente al equipo de trabajo para asegurarme que el equipo de trabajo eh realmente esté haciendo las cosas de una forma más óptima con estas nuevas modalidades, ¿no? Porque tendrás a un comercial que tenga que capacitarse más, tendrás una persona operativa que tenga que entrenarse en tal vez en la nueva maquinaria y mira desde allá, pero lo primero que resolvería sería el flujo de efectivo. Sí, justo, fíjate, porque ese es un gran tema y digo porque obviamente 90% va a pasar por ahí o está pasando en este momento por ahí justamente y a veces creo que la solución más rápida que todos podemos meter en la cabeza es, hay que incrementar ventas, compadre, pero si no las incrementaste, no lo vas a incrementar de la noche a la mañana. ¿Qué debo de hacer? No, o sea, es, oye, ¿cuál sería un plan real para poder salir de este tipo de de problemas? Porque de ahí conlleva que dice, "Oye, le apuesto a la venta." Que sería fenomenal si realmente las consiguen porque eso te pone del otro lado. Pero el gran problema es que si no recortas, como tú dijiste tampoco, y tienes el mismo gasto y no tienes ventas, no tienes ingreso y menos flujo, pues te va a comer y vas a terminar siendo una estadística más, ¿no? Sí, sí. Hay veces que sí y me encanta cómo lo estás planteando porque hay veces cuando no tienes claridad de esto, vender más a veces te puede meter en un mayor problema. estás vendiendo más algo que es que no es rentable, que no te da flujo, ¿no? Entonces meto más venta, pero tal vez la meto a 30 días o a 90 días o voy a buscar una venta y una venta de volumen en Walmart, vamos a contemplarlo así y te van a pagar a medio año y tal vez después te devuelven todo y entonces ya te aceleraron el quiebre, la quiebra de la empresa. Es mándenle corona de una vez porque ya va a morir, ya está fuera. Sí, ¿no? Ahora, eh, también muchos le apuestan a decir, "Oye, estoy muy mal ahorita." Pues déjame endeudo, no estoy muy mal, déjame endeudo, deja pido un financiamiento, un crédito. La deuda puede ser buena o siempre es peligrosa. No, puede ser buena, solo que tenemos que hacer bien los números, ¿no? Eh, hay deuda expansiva y deuda destructiva. La destructiva es cuando te endeudas para tu estilo de vida, porque ahí no regresa el dinero. Pero si tú tomas deuda para tu operación, puede funcionar siempre y cuando veas los puntos que te va a costar esa deuda, porque esos puntos van a salir de algún lugar y no te va a salir de tu utilidad. Entonces, si vamos a tener deuda, tenemos que asegurarnos de tener un margen que soporte esa deuda y ese gasto adicional y el volumen tiene que ser lo suficiente y la recuperación del flujo tiene que ser lo suficientemente rápida como para yo liberar esa deuda y no irla acumulando, porque eh me pasa con muchos empresarios que de repente piden deuda y o no le está pagando su proveedor, más bien su cliente y entonces piden deuda para compensar su operación, pero entonces van como alargando y haciendo más grande el problema, pero su tema es un tema de cobrar cobranza y necesitas asegurarte que los números te dan no es como el rescate final, sino más bien asegurar que los números te den en cuanto a flujo efectivo y en cuanto a a utilidad. Yo creo que este tema de la de la deuda muchos lo podrían incluir inclusive en su modelo de negocio si tienes estos retos de decir, "Okay, eh me van a pagar a muchos meses y lo que voy a hacer es que voy a utilizar un factoraje, ¿no? Y a través del factoraje, yo te agrego este costo financiero, tú utilizas el plazo que para ti sea el adecuado y yo voy a recibir mi dinero por anticipado, pero esta parte adicional la pagas tú y lo hago parte de mi operación. Y ya si sabes que haces tu operación, déjala así tu operación, no tienes que forzarla de una manera distinta, sino vas a tener que tener un acumulado porque una parte de tu dinero va a ser para ser el banco de tu operación, ¿no? Eh, y le puedes pedir, le puedes prestar a tu empresa y tu empresa te puede pagar de regreso intereses, ¿no? En lugar de que sea en el banco. Entonces, que es como otro mecanismo, pero yo creo que la deuda puede funcionar siempre y cuando los números te den. El reto es cuando la deuda es como para rescatar y ese rescate hace el problema más grande, porque al final ese problema grande lo vas a pagar tú como empresario, no lo va a pagar la empresa, lo va a pagar tú como empresario, porque al menos en este país nosotros somos los últimos responsables del juego. Es correcto. Justo lo que te acabas de decir ahora en este en este juego de la deuda, eh hay mucha gente y hay mucho empresario que tiene negocios donde con tal de vender, obviamente vende lo básico, vendes obviamente precio o vendes crédito. Eh, y obviamente ese es el gran juego, sobre todo cuando entras a grandes compañías, a los retailers donde obviamente juegan con niveles de precio y niveles de crédito. Pero en este mundo, tú que ves mucho empresario y te voy a hablar de rubros donde quizás yo conozco que es el transporte, ¿no? El del transporte [carraspeo] hay gastos muy altos siempre para poder operar, mover una mercancía de un punto A un punto B. Y no sé cómo funciona fuera, que creo que tú ahí lo sabes, porque es la película de varios empresarios, ¿qué tanto miden su capacidad económica para poder otorgar créditos? Muy poco, muy poco. Ahí don tiene problemas. De repente dicen, "¿Sabes qué? Tengo este gran oportunidad de negocio. ¿Lo tomo, no lo tomo?" Le digo, "¿Y por qué no haces estos números?" No, pues es que no sé qué tanto es tantito y cuánto puedo tomar y cuánto no puedo tomar. Y la realidad es que uno tiene que dimensionarlo. ¿Cuánto te cuesta cada nuevo negocio? eh para ver si tienes la liquidez como para poderlo soportar e sobre todo cuando hay esos plazos y cuando estás jugando con esas dos variables y y es mucho más sencillo cuando lo puedes tangibilizar, ¿no? Es decir, vamos a suponer si entro a este negocio voy a necesitar 3 meses porque en tr meses no me van a pagar, entonces tengo que tener x cantidad de dinero. Para yo entrar a ese negocio, tal vez tengo que tener 3 millones de pesos. Tengo los 3,000ones o no los tengo. Va, no los tengo. Los puedo pedir prestados y eso me va a costar adicional. ¿El negocio me da para pedir los prestados o no me da para pedir los prestados? No me da, pues no puedo entrar a ese negocio. No puedo entrar a ese negocio. Puedo buscar otras alternativas. Siempre invito a los empresarios a que jueguen con distintos mercados, no solo con un mercado. Entonces, te pongo un ejemplo. Puedes venderle a gobierno, pero el gobierno sabemos lo que va a suceder. Puedes venderle a grandes empresas, pero también puedes venderle al consumidor final si te lo permite tu modelo de negocio. El consumidor final te paga flujo efectivo chas chas, ¿no? Eh, las otras empresas van a buscar tener financiamiento y es posible que el volumen y lo que te va a requerir eh pagar el costo financiero no se compare con lo que te puede dar el mercado privado, ¿no? Eh, al cliente final si lo permite tu modelo de negocio. Entonces, si puedes hacer un equilibrio, vas a ser menos vulnerable y vas a, porque luego lo que sucede es que sí le vendo a grandes empresas, pero con que una me deje de comprar ya me mató el 80% de la venta. Entonces, te estás sobreapalancado con una empresa y tenemos que buscar distintos clientes de distintos tipos de modelo. Y cuando vendes también a valor, eh, creo yo que y no solamente crédito y y precio, si tú vendes a valor, a excelencia, a durabilidad, ¿no? De lo que tú estás ofreciendo, eh menos errores, ¿no?, tiempos de operación, eso también lo compra. Yo tenemos varios empresarios en nuestro grupo y me dicen, "Yo no soy el más yo no soy el más barato ni soy presiono, yo soy el precio premium." Y al inicio me quieren negociar el precio y lo que le digo es, "No es conmigo, ve con ellos, pero después vas a venir conmigo porque te vas a dar cuenta que el va a ser que las cosas estén bien y que no tengas que estarlo retrabajando, porque cuando trabajes con los demás vas a tener que pagar el doble o el triple, ¿no? Porque hay que resolver el problema, hay que volverlo a hacer." y dice, "Y así voy teniendo clientes que están dispuestos a pagar por un trabajo bien hecho." Entonces, vas construyendo con valor y no con precio y crédito. Dicen que los empresarios tenemos que estar acostumbrados a ser doctores, psicólogos, recursos humanos, contadores, fiscalistas, el que hace la CEO, el que hace, o sea, tenemos que ser unilusos para poder llevar y poder emprender, ¿no? Y después escalar a ser empresarios. Pero digo, dentro de este mundo efectivamente jugamos con muchas cosas. Eh, nos toca aprender muchas veces a madrazos porque pues la educación que recibimos es para, como tú lo dijiste, para crear empleados, no para crear dueños de negocio. Dentro de todo este juego de jugarle al al emprendedor y al empresario, ¿qué emociones tú crees que pueden destruir más a un empresario? Una puede ser el miedo, ego, ansiedad o incluso hasta la desesperación. Sí, coincido con todas las que acabas de mencionar. Eh, creo que el miedo te da, y lo retomo con la conversación que tuvimos hace un momento, cuando tienes miedo es porque tú no sabes cómo contrastar tus ideas y entonces sientes que estás solo en el mundo y que el problema que estás recibiendo es el único, eres la única persona a la que le está tocando esa catástrofe, ¿no? Pero la realidad es que nos tocan vivir cosas muy parecidas a todos los empresarios y el hecho de que estés en comunidades, en grupos o dialogando con más empresarios te permite contrastar ideas y decir, "Oye, me está pasando esto, te ha pasado esto, no, pero conozco a una persona que le sucedió." Y entonces vas a encontrar soluciones más rápidas. Es decir, no esté solo en el mundo, ¿no? Y es lo que da el miedo. El ego es a veces cuando no aterrizas y te das cuenta que eh pues iniciaste de una forma distinta y que tu función en el mundo es otra, es es agregar valor, es aportar valor y no es construir tu ego y ver si cada vez vas a tener un mejor carro, ¿no? Eh, llega un momento y al menos esa es mi experiencia y seguramente a todos les pasará en algún momento que te das cuenta que no importa qué es lo que compres, tu estilo de vida no va a cambiar más. O sea, al final solo te puedes poner una camisa a la vez, unos lentes a la vez, no importa cuántos tengas ahí almacenados, unos zapatos a la vez, solo te puedes comprar uno de ellos y llega un momento que te das cuenta que ya ni siquiera te estimula un un nivel más de estilo de vida. Entonces dices, "¿Cómo le hago para impactar más la vida de los demás? para que este producto que estoy teniendo realmente genere valor en el mundo, para que tenga un significado todo lo que estoy haciendo y todo lo que estoy construyendo, es cuando yo siento que realmente toma el papel del empresario, pero yí se desconecta un poco más del ego y se convierte más en el impacto y en el propósito, que es donde siento que hay que evolucionar un poco más la conversación con el empresario. Eh, la desesperación es también cuando no encuentras soluciones, pero a veces no encuentras soluciones porque no tienes la las competencias y la preparación para encontrar las soluciones. Y siempre hay una solución cuando la buscas en la capacitación, o sea, nosotros nos pasa en la misma organización o en los distintos modelos que tenemos. Eh, cuando creas, hacemos nuestro plan estratégico, eh, que lo hacemos todos los años, eh, hacemos el plan estratégico, le digo, "Esto es business as usual, no es el negocio como lo tenemos, esto es lo que vamos a construir y esto que vamos a construir no lo tenemos y como no lo tenemos hay que crearlo y para crearlo tenemos que crear nuevas competencias para crearlo, ¿no? Hay veces que tiene uno que estudiar para aprender cómo hacer esto nuevo que queremos hacer. Hay veces que uno tiene que ir y viajar y encontrar distintas soluciones, te tienes que capacitar, tienes que hablar con distintas personas. Pero esta segunda parte de lo que vamos a construir en el futuro depende de que uno esté siempre con esa mentalidad de crecimiento. Y esa mentalidad de crecimiento te permite darte cuenta que tú puedes resolver cualquier situación si estás dispuesto a capacitarte en ella y eso te quita la desesperación. Entonces, estas emociones se presentan, pero la ventaja es que, como bien lo dices, como empresarios y doctores, eh tienen soluciones y tienen ciertas recetas que funcionan y funcionan una y otra y otra vez. Solamente tenemos que tomarlas porque están disponibles para nosotros. ¿Qué qué en este caso, por ejemplo, ¿qué debería de hacer alguien eh que está ahogado ahorita en deudas financieras, hablando financier financieramente? O sea, tú qué recomendarías que hiciera si oye, estoy ahogado, ¿qué debo de hacer? Si estás ahogado en deudas, tenemos que ver, lo primero que vería es tu flujo de efectivo. Y te voy a decir desde qué ángulo. Eh, no, tengo uno de mis libros se llama Mapa de riqueza y tiene que ver con entradas, salidas, activos y pasivos. Y hay vez que las personas tienen un montón de deudas y sale mucho dinero de la deuda. También lo que le digo es, "Okay, vamos a ver una solución para tu dedo, pero lo primero que tengo que saber es que lo que ganas es mayor que lo que gastas, sin tomar en cuenta lo que pagas en deuda. Si lo que ganas es mayor que lo que gastas, puedes tener distintas soluciones en la deuda, reparadoras de crédito, distintos temas, ¿no?, que puedes utilizar con la deuda. Si lo que ganas es menor que lo que gastas, entonces tienes que simplificar los gastos porque no vas a poder resolver la deuda hasta que no simplifiques esos gastos o incrementes tus ingresos. Pero el problema de la deuda se generó de un lugar y la deuda se generó porque no tenía suficiente flujo de efectivo, es decir, ganabas menos de lo que gastabas y entonces tenías que compensar con la deuda y se volvió una bola de nieve. Pero tenemos que resolver el origen antes de resolver la deuda, porque si no queremos resolver la deuda con una deuda más grande y vas metiendo el problema y vas construyendo un problema más grande y me ha tocado ver el efecto dominó y tener una deuda enorme que se va consumiendo todo lo que han construido en la en el camino y en la vida. Y entonces se llevan casas, carros, este se llevan cuentas de banco y todavía terminan con, o sea, es es algo retador. Entonces, primero resolvamos eh las entradas y las salidas y una vez resolviendo las entradas y salidas podemos negociar, ir a una reparadora si es tarjeta de crédito y y solucionar la deuda como tal, pero teniendo claro primero lo otro. ¿Qué estrategias usan realmente aquí los ricos que normalmente los mortales, la clase media no utilizamos? estrategias en cuanto a Sí, sí. O sea, me refiero, bueno, a un tema de vehículos financieros, a dónde, qué es lo que ellos hacen que nosotros normalmente no. Bueno, eh lo que te puedo compartir es que lo que al a nivel construcción de riqueza, una vez que se genere el dinero, se reubique en la empresa, siempre y cuando la empresa esté bien organizada y bien ordenada porque esa empresa genera más dinero, pero una parte del dinero se va a ir a inversiones y en las inversiones eh lo que usamos son es un cuatro compartimentos de las inversiones, bonos, bolsa, cash y alternativos, o sea, es un portafolio de inversión, tiene cuatro compartimentos y los compartimentos están distribuidos de acuerdo a tu perfil inversionista. Todos tenemos un perfil, ya sea conservador, ya sea moderado, ya sea arriesgado y dependiendo de tu perfil, pues cada compartimento va a tener una proporción. Entonces, bonos tiene que ver con deuda y son instrumentos de deuda que te pagan interés y son de largo plazo. El cash es instrumentos de deuda de corto plazo que también te pagan interés. La bolsa sabemos que es el mercado de capitales, eh, y la alternativa es donde tienes bienes raíces, donde tienes otro tipo de instrumentos. Entonces, de lo que se trata es de que no te vayas solamente a un solo lugar, sino que lo distribuyas en un portafolio que esté un poco equilibrado. Lo que tiene que ver con la bolsa y lo con los alternativos le van a dar crecimiento a tu portafolio. Lo que tiene que ver con eh con bonos y con cash le van a dar estabilidad a tu portafolio. Entonces, el objetivo es ir construyendo un portafolio que vaya siendo de acuerdo a tu perfil de inversionista y poniendo distintos instrumentos. ¿Dónde tiene gran parte del dinero la gente rica? En deuda gubernamental, por ejemplo. Deuda gubernamental. ¿Por qué? porque eso es lo último que pierde. Todo pierde antes que la gubernamental. Otro lugar donde construyes en alternativos es en bienes raíces. Otro lugar donde construyes es en la bolsa. Pero cuando eh cuando eres empresario tienes que tomar en cuenta lo siguiente, que tu tiempo principalmente está enfocado en la empresa. No puedes estar buscando hacer inversiones transaccionales porque eso va a requerir de tu tiempo. Es como si fuera un negocio lateral. El objetivo es elegir instrumentos de inversión que no dependan de tu tiempo. Y para entrar a la bolsa entrarías al standar ampurs, que es el índice principal de la bolsa. es el que tiene crecimiento continuo y tiene un 100% de ganadoras a lo largo del tiempo, ¿no? Entonces, solamente vas metiendo dinero en el standndar purs y ahí lo vas acumulando. Y en cash ahí es donde creo que puedes jugar un poco más con tu flujo de efectivo, que es que el dinero que no estás utilizando lo mandas a deuda de corto plazo, ya sea certificados de la tesorería, ¿no? Un sete, puedes mandarlo algunas sofipos que te permiten meterlo desde el o desde la persona, pero es dinero que va a estar circulando o un fondo de inversión que tengas liquidez en el corto plazo. Entonces, lo que nosotros hacemos es que el dinero que utilizamos para capital de trabajo lo mandamos a una inversión y esa inversión la podemos tomar en el momento en el que queramos y está construyendo dinero. Ahora, lo que sucede, que es una estrategia muy interesante, pero no sucede tanto en México, es más como en Estados Unidos, es que tú puedes ir construyendo tus activos, voy a poner el ejemplo de acciones en la bolsa y son activos sólidos y después puedes pedir prestado contra tus activos y entonces tu préstamo es en un porcentaje mucho más bajo eh de lo que te costaría prestarlo. eh pedir prestado en el banco, ¿no? En directo. Eh, entonces, como pides un préstamo contra tus activos, pues el colateral son tus activos y mientras tus activos tengan ese valor, pues el porcentaje es menor. Y pienso que desde construir el portafolio para ir generando riqueza y tener otros elementos para tener liquidez a través de tus activos, creo que son estrategias que podrían ser bastante útiles para los demás. Recomendación, ¿en qué momento un empresario debe de empezar a invertir fuera de su empresa? ¿En qué momento? Eh, hay un momento en el que no importa cuánto dinero adicional le metas a tu marketing, ¿no?, o sea, el crecimiento de tu empresa no es un crecimiento lineal, empieza a crecer dependiendo de tu inversión y después de esto se empieza a chatar, ¿no?, el crecimiento. Entonces, no importa cuánto más le meta al marketing, no va a tener más prospectos porque voy a tener prospectos más caros. Entonces, siempre hay un nivel hasta el cual este tu marketing sigue siendo efectivo y la manera en la que lo mides es cuál es tu cuál es tu retorno de inversión contra lo que estás invirtiendo en prospectos, ¿no? Y te pongo el ejemplo, puedes tener un evento muy grande y en el evento muy grande vas a tener una menor conversión si vendes un curso después del evento. Si es muy grande el evento, pero si tienes un evento más pequeño, tu porcentaje de conversión es mayor. Puedes tener una oleada enorme de prospectos, pero van a llegar muchos que no son calificados. Entonces, tu porcentaje de conversión para convertir tu prospecto en cliente va a ser menor si tienes un montón de prospectos a que si tienes prospectos mucho más calificados. Entonces, hay un momento en el que cada unidad de dinero invertido en la empresa no te genera tantos porcentajes, un porcentaje de efectividad en tu resultado. En ese momento, ese ese dinero extra es el momento en el que hay que sacarlo porque vas a tener esa parte de holgura y es un dinero no que no es tan efectivo en la empresa y va a ser más efectivo en otro lado. Y eso es desde la parte de efectividad, pero yo creo que todo empresario debe sacar un porcentaje de la organización para la, o sea, porque estás invirtiendo en ti y al final la empresa depende de ti, pero si la empresa deja de funcionar ese recurso ya no va a altrar otra vez. Entonces, en la medida en la que yo voy sacando una cantidad de mi dinero para invertir, que no afecta a la empresa, va a ser bueno. Va a llegar un momento en que sea por efectividad y entonces los montos son más grandes, pero ahí va a llegar un Pero desde el inicio yo recomiendo 10 20% si tú lo puedes hacer de tu utilidad, mándala a tus inversiones. ¿Y qué opinas del empresario que solamente reinvierte en su mismo negocio, pero nunca diversifica? Ah, se mete en un problema futuro. Eh, ese es un reto porque y esas son muchas preguntas que me llegan. Me dicen, "Oye, pero para el rendimiento que me va a dar esta inversión, mejor lo meto en mi empresa." Le digo, "Sí, pero la empresa depende de ti y esto no depende de ti." Entonces, quiero que veas la perspectiva, ¿no? Es lo que les digo. Quiero que veas la perspectiva de decir, "Voy a construir algo que me va a generar en algún momento lo mismo que yo gano de la empresa, pero que no depende de mí. Porque si algo le pasa a la empresa de que o te pasa algo a ti o le pasa algo al producto o pasa algo con una regulación o así como decías, yo digo que emprender es y tener un negocio es para verdaderos héroes, ¿no? Por todas las variables que tienes que estar manejando. Y pasa alguna tema de una regulación, un tema fiscal, hay distintas cosas que pueden colapsar a tu organización o un colaborador que se volvió tu competencia y te come al cliente más grande. Entonces, ¿qué es lo que sucede? tú te pones a una situación vulnerable y creo que el empresario que tiene cierto nivel de paranoia es el que sobrevive por más tiempo. Tienes que tener cierto nivel de cómo le hago, ya tengo esto, ahora cómo lo blindo, ahora, ¿cómo me blindo yo ante esta situación? Y entonces tener siempre esa parte de gestión de riesgo hace que eh tu perspectiva también sea en construir lo que viene. Y de hecho hay veces si tú lo quieres hacer como empresario, ¿no? Siempre una recomendación es si tú ubicas tu dinero en vehículos de inversión, va a llegar un momento en que incluso tu empresa puede ser financieramente libre porque tú puedes tener a través de ingresos pasivos el eh eh puedes tener el recurso para pagar los gastos operativos de la organización y eso sería bellísimo, sería tener una empresa perpetua de alguna forma. La riqueza se construye trabajando duro, o sea, fuerte, chingo de horas o pensando diferente. Pues definitivamente pensando diferente. Pero para pensar diferente yo pienso que tienes que tener horas de vuelo. Eh, sí tienes que trabajar duro, pero con una mentalidad bien alineada. Eh, porque a mí me, o sea, durante muchos años, ¿no? Con el tiempo que tengo haciendo esto, de repente me decían, "Oye, yo tengo posiblemente 20 años más que tú y tú sabes más que yo en este tema." Le digo, "Porque yo tengo muchos más años que tú en este tema de las finanzas, eh, y eso hace que yo sepa más." Quiere decir que yo me esforcé mucho por generar este conocimiento, experiencia, eh ese nivel de profundidad en cada uno de los temas que hoy me permite ver patrones. No creo que la la la verdadera riqueza se construye cuando eres capaz de ver patrones de comportamiento, porque tú ves cosas que los demás no ven y la forma en la que lo ves es porque tuviste muchísimas horas de vuelo y de repetición de algún tema. Estoy seguro que en tu modelo de negocio tú ves patrones que los demás no ven y tú puedes entrar antes a una iniciativa, puedes resolver un problema antes de que se presente porque ves patrones de comportamiento por ese tipo de cosas. Pasa en los deportes, ¿no? Los deportistas ven, o sea, ven apenas el movimiento y dicen, "Esto va a ir para allá, esto va a ir para allá." y se pueden mover antes de la situación porque ven patrones de comport, pero para tener esos patrones tenemos que tener horas de vuelo haciendo y teniendo esa intensidad. Lo que sucede con muchos empresarios y con las nuevas generaciones es que no quieren esforzarse por generar un resultado, pero yo creo que el resultado está detrás del esfuerzo y la riqueza está detrás de un esfuerzo inteligente. Eso. A ver, supongamos yo soy un empresario que quiero crecer mi negocio, quiero ser parte de de de del 1%, pero avanzar más de ese de ese 1%. Eh, me gustaría que nos platicaras un poquito de lo que la gente puede ver dentro de tu grupo, qué es lo que realmente se puede ver ahí, qué qué ve el empresario, qué esperaría un empresario que es lo que se imparte en este grupo que tú tienes para para que pudiera crecer o pudiera tener otra visión diferente de su mismo negocio? Sí, con mucho gusto. En este grupo que tenemos, lo que hacemos es que primero le ponemos orden a las cosas porque el empresario normalmente es desordenado, ¿no? Y y el dinero se atora en el desorden. Entonces, hay veces que su problema es un problema de que las ventas no fluyen. Entonces, vamos a ponerle orden, vamos a crear el sistema de ventas o de marketing y ventas, vamos a crear los guiones comerciales, vamos a crear como las pequeñas estructuras que te hacen falta para irte desapalancando de la parte de ventas. En la parte de modelo de negocio, hay veces que tu problema es tu oferta. tu oferta no está estructurada como una oferta irresistible, te cuesta trabajo vender porque hay mucha fricción, entonces hay que alinear la oferta. En la parte de operación, hay vezes que tu tema es un tema de de organigrama funcional, entonces hay que bien armar tu organigrama funcional. Hay veces que tu tema es un tema de de estructura, entonces te hace falta tener claros tus procesos y mapear en tus procesos. Hay vez que tú temes un tema de control y entonces necesitamos armar tus tableros de control. Hay veces que tú temes un tema financiero, entonces necesitamos tener en orden tus estados financieros. Hay veces que es un tema de liderazgo, entonces necesitamos ver temas de recursos humanos y cómo manejar ciertas situaciones. La mayoría de los problemas al inicio son problemas de estructura. Entonces, la primera etapa que vienen conmigo es para ordenar la casa. Y una vez que la ordenas te das cuenta que empiezas a ver cosas distintas. ya no estás apagando fuegos, sino ya se convierte de el que estoy a nivel de cancha apagando fuegos al que estoy viendo cómo está operando todo y ahora tengo más perspectiva. Y después de eso tu juego va a ser un juego de gente la mayoría de las veces porque pues somos personas, procesos y productos, ¿no? Eh, y el tema de la gente es, ¿cómo le hago para que estén este pues para crear una mejor cultura? Por ejemplo, ¿cómo le hago para que mis mandos medios estén estén responsables, sean responsables de sus resultados? Eh, ¿cómo le hago para que tengan habilidades y para desarrollos con habilidades? ¿Cómo le hago para atender esta situación que se me presentó con un colaborador, con esta situación que se me presentó con un socio? ¿No? Casi todo. La segunda etapa es un tema de personas y una tercera etapa que trabajamos es un tema de la construcción del futuro. Entonces, por ejemplo, en este grupo tenemos eh son lo que hacemos es que nos reunimos seis veces en el año, una de las veces que nos reunimos, hacemos una planeación estratégica anual, entonces nos vamos a la playa desconectados absolutamente de todo y armamos la estrategia. Y es impresionante porque a todos les pregunto cuando estamos ahí, antes de que entraran al grupo, ¿cuántos ustedes hacían una planeación estratégica? Cero manos levantadas. Y después eso ya tiene una planación estratégica y eso hace que tu siguiente año sea maravilloso de al menos en cuanto a conocimiento, porque les digo, ¿cómo sabes que tienes un mes bueno o un mes malo? Pues muchos me decían antes, un mes bueno es cuando gané dinero y un mes malo es cuando perdí dinero. Le digo, "No, un mes bueno es cuando tú superaste la meta que dijiste que ibas a alcanzar en ese mes y un mes malo es cuando estuviste debajo de esa meta, pero siente tienes un punto de referencia y el punto de referencia lo defines tú, no le definen las circunstancias porque en lugar de que el empresario, que es la transición que buscamos hacer con esos empresarios de que tú ibas de acuerdo a como van presentándose las cosas, lo que queremos es que tú seas el líder de cómo quieres que tu empresa vaya creando y construyendo. Y cuando tú tienes una meta es fantástico porque te empie empiezas a ver, por ejemplo, comentarios de empresarios que dicen, "Oye, tenía de mi plan anual eh ya llevo eh vamos en los primeros tr meses ya llevo el 60% de la meta, ¿no? Y les digo, es que dense cuenta de que cuando tú lo defines y tienes tienes actividades y tienes enfoque en realmente lo que quieres que suceda y construyes ese resultado, los resultados empiezan a llegar antes y entonces empiezan a convertirse en creadores de su propio futuro. Y eso lo hacemos una y otra y otra y otra vez, porque al final un empresario nunca deja de ser empresario y retos vas a tener personales, de repente tendrás retos estructurales, tendrás retos de crecimiento y eso nos hace que pues creemos una comunidad de crecimiento. Sí. ¿Y dónde pudiera la gente? Sí. O yo creo que no la gente que nos escucha realmente es gente que está metida en el negocio, gente que que tiene que tiene un emprendimiento y que incluso empresas ya mucho más maduras. ¿Dónde pueden saber más de ustedes? en dónde te pudieran contactar para saber, oye, Alejandro, pues yo quiero pertenecer, ser de ese de ese grupo o quiero asistir a un evento tuyo. ¿Dónde puede saber más la gente de ti? Pues eh pueden contactarnos en nuestras redes sociales en Instagram con todas mis redes sociales están como Alejandro Saracho. En Instagram pueden ver algunos videos que tenemos en YouTube porque tengo un podcast que se llama Reconfigurados, que solamente entrevisto a empresarios que son y y este alumnos que tenemos en nuestros programas. Eh, pueden estar en contacto a través de este sí de yo creo que de nuestras redes sociales. Instagram creo que puede ser el más relevante. Tengo tres preguntas que quiero hacerte para cerrar este episodio. llevamos algo de tiempo y la verdad que se me hizo interesante porque creo que muchas de las preguntas es que que que me que nos acabas de de contestar, incluso que acaba de desarrollar es muchas dudas que quizás también tiene mucha gente afuera, demasiadas y que a veces no sabe y no encuentran los caminos por dónde. Pero ahorita es específicamente preguntarte a ti, Alejandro, si hoy pudieras darle un solo consejo financiero a toda Latinoamérica, ¿cuál sería? Haz tu presupuesto mensual personal. Esa. Ah, sí, sí. Eh, sí. Si no sabes cuáles son tus gastos personales, la empresa es secundaria, ¿no? Entonces, asegúrate cuánto es lo que gastas y ten claridad de cada uno de los rubros porque lo que no puedes controlar no lo puedes mejorar y sería, haz tu presupuesto personal. ¿Cuál es la verdadera riqueza para ti? La riqueza es disfrutar las cosas que haces en el día a día. es vivir haciendo lo que te apasiona, porque nuevamente es mi experiencia y la experiencia donde muchos terminan viviendo es hay veces que no importa cuánto ganas, tu estilo de vida no va a cambiar, pero lo que sí va a cambiar va a ser el significado de lo que tú haces en el día a día y la forma en la que impactas a los demás. Y para mí una mi moneda de intercambio muchas veces es ver que le estoy cambiando la vida a alguien, a una empresa y a una organización, a una persona, a sus finanzas de la familia. Eso para mí me da me da riqueza interna y es lo más valioso ahorita. ¿Qué legado quieres dejar? Quiero dejar eh quiero dejar como legado eh pues un modelo de enseñanza que le permita a las personas aprender cómo volverse generadores de riqueza. Eh, porque en muchos lugares veo que las personas generan riqueza, pero no le ayudan a los demás a convertirse en generadores de riqueza. Creo que los resultados se van a generar en el momento en el que nosotros nos preparemos para construir generados de riqueza. Y ahorita desde hace 15 años es a lo que me dedico, la gente a convertirse en una generadora de riqueza. Es lo que me motivó. Ya la riqueza está bien, pero pero es más personas que aprendan cómo generar riqueza y que lo puedan ir trasladando a más generaciones. Mi estimado Alejandro, pues yo agradecerte por darnos esta oportunidad y por darnos esta cátedra de lo bueno, lo malo que hay en los negocios, pero también el cómo poder enderezar muchas cosas y y tener la vida quizás más sencilla y no complicárnosla tanto si de cierta manera estuviéramos bien asesorados. Entonces, la verdad quiero agradecerte por por este tiempo. Sé que hemos estado te he estado por ahí buscando, pero creemos creo porque era importante para mí tenerte aquí porque eres de las pocas personas que realmente pueden hablar sobre esto, pero con experiencia atrás. Entonces, no todo el mundo, digo, mucha gente puede hablar de de 1000 cosas, todos podemos hablar de muchas cosas, pero realmente vivirlo y verlo todos los días son pocas gentes. Y si algo tienes tú, es que atrás de ti hay muchos empresarios también a los cuales el día de hoy tú estás asesorando. Por eso es que quiero pues agradecerte por este tiempo, más de una horita que nos aventamos por ahí. Pues, Armando, muchas gracias también por la invitación y felicidades por dedicarle tu tiempo también a impactar la vida de los empresarios, ¿no? Me parece que es es un gran es una gran labor, es un gran compromiso hacerlo y sobre todo va a ser un gran legado para las generaciones de empresarios que requieren toda este tipo de información. Gracias por la invitación. No, hombre, al contrario, por ahí nos vamos a ver en un evento tuyo, ya verás que sí. y a toda la gente que nos escuchó. A ver, hay mucha gente que está pasando por algún mal momento o incluso que está buscando cómo escalar un negocio y no sabe cómo, pues ya saben, hay que seguir aquí a nuestro buen amigo Alejandro. Él creo que es alguien que puede realmente ayudar a todo esto. Mándenle su mensajito, ténganlo por ahí y por supuesto no se les olvide darle un poco de amor a este podcast. Compártanlo, hay más gente interesada. Creo que es una cátedra de finanzas de lo que puede ser todo un negocio de lo bueno a lo malo. No sean gachos, compártanlo, denle un poquito de amor, denle su like, denle lo que ustedes necesitan. Pues mi estimado, muchas gracias por este tiempo, mucho gusto. Ya saben todos, hasta luego. Nos vemos en el siguiente episodio. Cuídense mucho. Bye.